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進修與進步

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能力建設與制度創新.機構發展十年回顧

文:楊曉霖﹑柳偉勤

過去十年,香港社會服務機構的營運環境日趨複雜。社會議題複雜化、政府資源削減、社會服務市場化、公眾監察等,都為機構的發展及管理帶來新挑戰。因此,配合機構發展,社會服務機構亦致力提升組織能力,包括從制度、架構、管理等入手,提升營運效率,帶動更新;當中累積了不少經驗。有見及此,社聯學院與香港大學香港賽馬會睿智計劃攜手合作,進行了一項以「香港社會服務機構制度創新」為題的研究計劃。計劃旨在總結過去十年社會服務機構的經驗,歸納機構發展的共同主題,包括各種制度上的創新及能力建設的措施,以供未來的發展作參考。有關研究結果已於2016年7月11日「十年回顧研究─社會服務機構能力建設的制度創新」發佈會發佈。
 
機構發展 回顧研究
 機構的發展有賴領導層的帶領,但與此同時,也需要組織架構、制度等配合,使機構上下能有效地朝一致的方向實踐機構使命。正如研究團隊的王筱璐博士指出,組織的領導力並不能單靠個人的帶領實現,更需要透過建設不同制度,將機構的方向能夠貫徹實踐於機構的每一個層次,實現真正的領導力。而這裡所指的制度(institutions),包括組織架構、建立團隊、管理系統、機構文化、決策機制等不同層次的措施。2013年的時候,社聯學院亦曾與睿智計劃合作,研究社會服務機構領導所需具備的勝任能力,發佈了「社會服務機構領袖勝任能力模型」。該項研究主要聚焦個人能力,而目前的研究的目的則是找出成功領導機構所需要的制度建設。

這項研究計劃共研究了9間中型至大型的機構過去十年的發展。研究團隊分別透過研究各機構的年報及有關的文獻,回顧它們過去十年的發展,並透過半結構式訪談,訪問各機構主管,深入了解當中有哪些重大的制度變革。半結構式訪談主要圍繞二至三項機構主管認為最重要的機構發展展開,逐一探索這些發展的過程,包括目標、背後的起因、階段、涉及的持份者及面對的阻力等,並特別聚焦過程中涉及的制度建設與轉變。

訪談結束後,所有對話均被整理為抄本,再採用「主題分析法」分析。綜合所有受訪機構制度建設的事例,這項研究最終共歸納出22個「制度建設單元(Institutional Building Blocks),並將它們納於8個機構能力之下。這8個機構能力剛好對應「社會服務機構領袖勝任能力模型」提出的8項領袖勝任能力,指出提升不同層次的機構能力所需的制度建設。

 Getting Results 取得成果

1. 社會影響和使命為本

2. 營運建設工程

3. 可持續資源管理

能夠以機構的願景及使命為本,透過聯繫與協調持份者的想法,展現、評估和提升服務的社會影響,以創造社會價值

能夠透過建立管理團隊、架構重組、流程重構、角色和問責關係的配對、風險管理及機構績效管理等操施,落實機構策略,及提升現有營運的效率

能夠透過財務預測、多元化資助模式、除去資源調動的障礙等方法,配合策略獲取和分配財政及人力資源,確保機構的可持續性

檢視及再思機構使命

服務組合管理 

建立高層管理團隊

組織架構重組

風險管理

機構績效管理

多元化資助模式

彈性資源分配

財務預測

 

Adaptability and renewal 適應及更新力                          

4. 具企業家精神的策略規劃

5 .持續更新和創新

6. 文化及勝任能力建設

能夠透過制定及落實策略計劃,為服務及機構發展定位,以回應內在和外在環境轉變 

能夠透過建立架構、知識管理、變革型領導、追求創新的氣氛及資源合,以持續學習,及發展創新服務或服務手法解決社會問題

能夠透過文化建設及人才/人力發展,協調機構文化與新發展方向

策略計劃

創立新營運模型及架構

變革型領導

意念醞釀

資源配合

知識管理

文化建設

人力發展

 

Influencing Ecosystem 生態系統影響  

7. 跨界別影響

8. 策略性製造協同

能夠透過建立公眾象、增加機構的可見度、建立網絡及倡導行動等,取得公眾支持及影響社會生態系統

能夠透過創造共同願景及協同治理,在內和外創造協同效應

機構品牌建立

持份者培養

進入政策網絡

協作與伙伴

公民參與

 

制度創新 個案分享
不同機構面對的挑戰各有不同,機構的發展往往如摸石過河的過程。7月11日的發佈會除了分享研究成果,亦請來受訪機構的主管分享各機構的經驗。分享的主題包括:
• 多元資助模式       • 可持續資源發展
• 人力發展               • 策略計劃
• 知識管理               • 服務發展
• 機構品牌更新
 
多元資助模式
發展多元資助模式,能為社會服務機構的服務發展帶來彈性,亦有助創新。浸信會愛羣社會服務處的自資服務資助模式包括:申請基金、收費服務、籌款、社企等。各種資助模式的發展背後各有挑戰。浸信會愛羣社會服務處副總幹事趙漢文先生分享,當中最大的挑戰於平衡各模式的健康發展,互補不足。
 
人力發展
有效的團隊合作模式有助提升機構的營運效率,亦可以成為發展人才的平台。為推動機構的人才發展,伸手助人協會總幹事陸寶珠女士在協會裏實行了「工作小組模式」(working group structures),推動跨部門、跨單位、跨服務、跨職級、跨專業的協作,讓同工有機會跨越個人位置,合作實踐機構的使命。工作小組模式也成為她培訓及發掘人才的平台。 
 
可持續資源發展 
社會服務機構若要確保可持續發展,需要穩定的資金。香港紅十字會秘書長蘇婉嫻女士對此別有一番想法。她提出,「籌款也要籌『人』」;機構若能建立一群「忠實」而恆常的捐助者,將有助機構取得穩定的資金發展服務。紅十字會多年前便以此為策略,成立籌款部門,着力招募恆常捐助者,使恆
常捐助者與捐款的數目隨年上升,令機構有更大的空間發展服務,以回應社會的需要。 
 
策略計劃 
社會有很多的需要,但沒有社會服務機構能完全滿足。因此,為機構定位,制定方向與策略格外重要。然而,要平衡機構上下對未來發展的想法,制定所有同工一致認同的策略,是一個複雜的過程。香港基督教女青年會總幹事楊建霞女士則巧用外國工具,制定「策略計劃」(strategic planning)。既放
手讓同工放膽「發夢」,給予他們機會大鳴大放表達他們對未來發展的想法,同時透過討論與投票等過程,讓夢想「落地」,最終制定出切實可行的計劃。 
 
服務發展
更新源於信念。為了讓精神病康復者得到更整全的關顧,多年前,新生精神康復會便開始悄悄起革命,引入以復元為本、以人為中心的概念。新的理念,徹底改變了他們的服務設計與模式(service model)。新生精神康復會的行政總裁游秀慧女士分享,對於機構,這是一項不簡單的工程,牽涉到一連串的功夫。由實證研究、將概念及理論本土化、建立新的詞彙,到培訓同工、招募人才、制定服務指引,甚至重新定義精神康復者在服務裡的角色,都牽涉到系統的更新及文化的建立,最終才能讓機構與同工能夠將新的理念實踐。他們的經驗體現了,服務的更新源於機構的更新。
 
機構品牌更新
「很多人也以為我們是打麻將那些街坊會!」香港仔坊會社會服務總幹事鄺恩寶女士笑言,在更新機構品牌前,未必人人都清楚當時仍名為「香港仔街坊福利會社會服務中心」的機構是怎樣的機構。機構的名稱也不利機構「衝出香港仔」向外發展。於是,她便趁著機構60周年,大膽向董事會提出重塑機構品牌的建議。一連串的功夫包括精簡會名、重新設計會徽、宣傳物品的設計、同事卡片的設計、重新裝修坊會大樓等,令機構的形象耳目一新。 


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