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因時制宜 系統建構 人才發展機構傳承並駕齊驅
社會服務機構人力資源研討會2018/19


[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.26 (05/2019 – 09/2019)]

文:李璟怡

社會褔利界近年正值資深和專業領導層的退休潮,數十名的機構主管及高管級人馬已陸續退下火線,業界的接班問題已成熱門話題。HKCSS Institute 特加入討論,廣邀 11 位分別來自公共事業、商界、傳媒及社福界精英,以『傳承』為主題,於社會服務機構人力資源研討會 2018/19 內,分享各自機構因應其營運的業務特性,在內部不同層面實施的人才發展及傳承具體政策、計劃及措施。除此以外,機構主管們也分享了他們成為接班人道路上的個人學習經驗與心得。學院亦公佈在業界進行的培訓調查結果。冀盼在機構人才發展及傳承上,為業界帶來一點同工的心聲。

靈活培育人才 也要短中長期策略

港鐵學院院長兼學院督導委員會成員梁耀輝先生(David)是資深的人才培訓專家。目前,港鐵的全職培訓人員團隊每年為超過17,000名香港員工和國際商業夥伴提供約7,000個專業和管理培訓課程。而港鐵學院亦提供認證課程及短期專業課程,為本地培育更多鐵路人才。學院亦為「一帶一路」國家以至全球鐵路營運機構提供不同形式的培訓項目。擁有這些彪炳戰績的同時,相信David有非常多的實戰經驗,現時採取的方法都是去蕪存菁後的成果。

David先引用哈佛商業評論來點出一些企業在管理上的慣性思維,例如忽視通才的重要性。過往,港鐵內的專才不乏,但通才卻不足。在一間大機構內,管理人員不能只專注於案頭工作,要考慮人際脈絡,與其他部門都能夠保持良好互動,對其他部門有基本了解,才能更好地在將來提拔成為管理多個部門的主管。所以,港鐵的人才培育管理階梯採取彈
性處理,容許管理人才在專才及通才之間遊走,務求兩邊都有相應的人才庫。

談及港鐵與社福界的類似地方,David點出港鐵的業務十分多元化,其公共運輸系統及其他業務與全港市民的生活息息相關,正如各社福機構,大家均擁有眾多持分者。要做到內外兼備,便牽涉到很多不能靠文件儲藏的「隱性知識」(tacit knowledge)。David點出:「當同事離職時,機構往往著重把文件及需要銜接的工作處理妥當,把工作管理好
便算功德完滿,卻屢屢忽略了隱性知識對機構的重大價值。這類知識不是理論、不是框架,而是工作實踐的智慧與經驗的結合體。」要避免此種情況出現,上一級在日常工作當中便要協助繼任者逐點逐點累積「隱性知識」,待他們日後有智慧與經驗獨當一面。

在人才管理方面,David解釋,與經營一門生意類近,須要有前瞻性及市場敏感度,傳承要以業務短、中及長期的策略掛鈎並配對5至8年內的人才發展方向,判斷機構所需人才是否在市場上有相對的供應。在招攬人才時,並非單純挑選最優秀的,而是要篩選機構需要擁有的勝任能力的合適人才。接著要以持之以恆有培育計劃及人才流向分析,由業務策略審視全盤計劃及流程,此乃需要整個機構配合才能發揮功效。

發掘人才流失痛點 管理層重組架構

縱橫二千集團(G2000)於80年代由香港起家,發展至今已經成為擁有5個品牌的時尚行政服飾零售商,在全球15個國家和地區共有超過700家零售點。發展數十年,G2000一直堅持包攬產品的設計、買料、車衣、市場推廣以至零售點營運以作有效管理,可以想像到,G2000需要相當多的專業人才,包括有時尚觸覺的設計師以至到沉穩內斂的車衣老師傅。要管理如此龐大及多元化的團隊,人力資源總監顏景霞女士(Clara)定必挑戰重重。

Clara提起初上任時與集團創辦人田北辰先生的談話,「我問田生,機構在人才方面有甚麼痛點(設計思維的概念)需要我去解決。田生說,G2000的年輕同事離職率很高,雖然有努力培育過他們,不時支持他們參加設計比賽甚至因而獲得獎項,但最終都留不住。」

認識到這個痛點後,Clara花費了一番功夫了解背後情況。首先,經過與管理層探討及觀察不同會議的情況後,Clara發現管理層希望設計師同時具備設計創意及商業頭腦,清楚自己設計的產品在不同地區的銷售情況、受歡迎的程度以掌握之後的設計方向。但她亦收到設計師的怨言:「Clara,我有很多設計點子,但要我對數字敏感,知道賣得好不好,我真的不擅長。」可見管理層對人才的要求和設計師的能力未能配合。

其次,產品由設計到買料、製造、等待適合季節銷售到不同市場,再由數據反應銷售情況,整個過程需時大約年半至兩年,很多新世代設計師在未見到成績前就已經離職了。另外,也有不少設計師在升到某個職級就另謀高就。可想而知,集團能夠賦予的與設計師所要求的很可能不配合。這些人才斷層,是影響集團長遠發展的潛在風險。

要收窄這些差異,確實不易,G2000為此作出大膽嘗試,以重組架構把設計創意帶到管理層層次,提升五位品牌負責人至管理層位置。從前,一名創意總監同時帶領設計與買手兩個獨立部門,每個部門之下又分為5個品牌小隊,只有創意總監需要與行政總裁及其他部門的高管合作。新的安排設5個專責的品牌經理,每個經理都有各自的設計及買手團隊,品牌經理同時都要與行政總裁及其他部門的高管合作,而原先的創意總監則成為顧問,協助新架構運作。這不單可加快設計及商業的融合培訓,也讓年輕一代有更快的晉升階梯。

同時,由行政總裁到各部門高管都花了不少時間及精力為品牌經理提供特別的培訓計劃,以不斷的觀察及反饋助他們掌握不同範疇的實戰技巧,例如人力資源部門會在培訓後從旁協助品牌經理處理棘手的人事問題而不直接參與。改組後成效顯著,年輕同事見到晉升路徑及發展培訓機遇,各隊伍對品牌更有歸屬感,視為「親生仔」般對業績著緊及對工作更加投入,令各品牌的定位及形象更清晰及突出,提升集團業績及穩定將來人才發展。

曉通識   掌數據   通管理

是次研討會新增對談環節,讓數位講者就著同一話題互相分享,迸發出多元又互相輝映的火花。第一個環節為「社工要通識」。社工是一個專業職位,應該專還是通呢?資深傳媒人同時在社福界擔任導師多年的李錦洪先生,強調社工面對現今多變的社會環境,要令社會工作做得更貼地就要重視通識,發展「通情達理、博古昔今」的能力。他舉了三個例子,第一是要具備社會常識;第二是要有分析力及整合力;而第三是洞察人情(管理學、溝通學)、國情(把國家關注點與香港連結)及世情(了解國際變化、地緣政治如何影響香港的發展)。所以,社工既要把持社會工作信念,亦要向外擴展通用知識,了解身邊各項事情如何互相關聯及影響,才能在服務上更有洞察力。

商界講求數字與回報固之然常見,但運用了不少社會資源的社福界其實亦然。經營社企出色又風趣幽默的豐盛社企學會會長紀治興博士,運用趨吉避凶的著力點──「效益」與「勝算」引發大家以數學程式來思考人才發展策略計劃,更引用打麻雀術語,解說每款人才的值博率,如效益一般及勝算高的同事能力中等但可靠,這便是雞糊,可密食當三番;效益高但勝算一般的同事可能是好牌,或許要花時間資源培養讓其『食得出』。所以,機構要認清手上人才在服務發展上的效益及勝算,才能擬定發展策略。

作為這個環節的主持人,香港社會工作人員協會會長梁佩瑤女士(Irene)回想起讀書時代教授的說話:「social work is generic」,理應社會工作能應用在不同的工作崗位和領域。香港的社會工作至少已有70年歷史,作為社工,要有歷史觀,了解香港福利制度的演變歷程才能更透徹明白今天的狀況,這和李錦洪先生強調社工要懂通識有異曲同工之處。另外,懂管理亦有助於機構倍增影響力。Irene指出社工在社會服務發揮重要的領導角色,現時160多間接受政府資助的社福機構中,超過9成的機構主管是註冊社工。再者,市民、服務使用者和政府均對社福機構的期望日漸增大,希望服務能對社會產生效益,因此業界努力推行「實證為本」的服務、推動更多持分者參與講求果效的服務以配合社會發展。這方面和紀治興博士的「效益」與「勝算」概念吻合。所以今天的社會工作實務,除了堅守專業的價值和操守外,曉通識、掌數據和通管理是十分重要的。

由個人至機構 人才發展多面向

下午的研討會分別有3位機構代表分享培訓計劃讓機構有穩定的人才庫,為將來的傳承做足準備,以及另外3位機構主管成為高管期間歷經的身心訓練。

► 八年的持之以恆
明愛社會服務部於2009至2018年期間,每年均有系統地推行人才培訓計劃,八屆學員都是中層管理的同事,計劃至今已有271名學員。部長陳美潔女士(Maggie)表示,培訓計劃為期3-4個月,內容包括12節課堂、領導風格評估暨一對一的教練環節和小組討論。內容框架建基於三個層面 — 個人領導力及成長、有效管理及實踐機構的策略藍圖,課堂強調具體個案分析及討論,讓來自不同服務的學員不單能夠從中互相學習及支持,也可深入認識機構內的不同服務如何實踐機構使命,凝聚團隊向心力。

培訓活動源自於Maggie對跨服務互相學習的信念,重視不同服務及專業的協作,與及擴闊中層員工的視野和人際網絡。由於明愛是一間綜合服務的機構,可提供很多機會讓中層員工互相認識及學習,透過同儕間深入的分享亦可激發跨服務的合作創意,並強化中層員工實踐機構使命的精神和信念。雖然數據顯示約有25%學員獲升職或調任至不同的督導管理崗位,但計劃的目的是人才培育,並非為升職員工而設。有趣的是,Maggie發現當機構有職位調動或有升職崗位時,完成培訓的員工會積極考慮和申請,這顯示員工多了彈性,願意嘗試新的工作,擴闊管理工作的經驗,以增強個人晉升的機會,另對機構的繼任規劃而言,為機構的人才庫增添更多有不同經驗和領導潛質的中層員工,成為管理層未來的接班人。

► 全民參與的能力建設藍圖
香港基督教女青年會(女青)於2016年開展了其5年的策略計劃,當中的策略目標都是由董事及同事參與投票選出,而與同事息息相關的「人才發展及能力建設」則榜上有名,成了其中一個人人關心的策略目標。在研討會上,總幹事楊建霞女士介紹了女青如何把這策略目標落實的過程。在這策略目標下衍生了一個由同事組成的策略發展工作小組,帶領各階層同事透過參與多次退修日、焦點訪談及顧問服務培訓,採用了不同的管理工具,發展出一系列符合機構切實需要的具體人才發展藍圖及勝任能力模型。當中的每一環節都是同事的百分百製作。方案可讓不同的小組及部門跟進,方便機構在有框架及有依據下達致人才發展的目標。而最新的嘗試是讓部門主管把屬下的人才以表現及潛力劃分,看看可否為他們訂立更合適及更個人化的人才發展方案。

► 個人化教練方案 帶動深度改變
數年前領導層深感資深同事的退休潮將至,為救世軍社會服務的未來發展帶來重大挑戰。救世軍港澳軍區社會服務部總主任(中央業務)袁淑玲女士提到,為配合機構未來的發展策略,機構於4年前開始建構有機構發展特色的人才勝任能力模型,並以此為人才培訓的框架,提供一系列有關的課程。在過程中,機構深感除知識及技巧的培訓外,管理層同
事對機構價值觀的持守及思維上的變革也是相輔相乘的。去年,他們以初升任管理高層的同事為重點,提供以行政教練為主的培訓方案,透過思維改變以協助機構實踐使命和目標。計劃先為每位參與的同事進行與機構發展掛鉤的領導力及性格測試,就著職位的成功要訣及個人性格上的特質找出強弱處,學習取長補短。把脈清楚後,便配合9節行政教練
指導作整全的個人規劃與改進,冀盼在個人、團隊及機構層面也有所裨益。計劃也安排學員分享個人化教練的成果,建立互相學習的平台。

懷著學習初心 永不停步

無論下至前線同工,上至機構主管,都要像海綿一樣,懷著學習初心,永不停步,才能夠適應萬變的大環境。3位機構主管在第二個對談環節「點都要學習」為我們娓娓道來他們的歷程。

浸信會愛羣社會服務處總幹事趙漢文先生(Raymond)回想當年由一般社會工作轉做職業配對,需要與商界合作,但因不了解對方的思維而感困惑,所以報讀了MBA的課程,補足缺欠;當由服務轉戰社企,又是人生一大知識真空的領域,他繼續擁抱不足,努力學習。雖然現時已位至機構主管,但Raymond深深感受到越高職級越要學習的事情仍然很多,他緊記「先做人後做事」的道理,時刻警惕自己雖無法學曉所有知識,但要保留學習初心,廣結善緣,也要有知人善用的能力,才能帶給大眾更好的服務。

香港復康會總裁梁佩如博士(Pamela)在復康會的工作上轉了一個大圈,她到任機構主管前除了任教大學十年外,也曾在復康會工作。這次回歸,迎面而來的挑戰是要管理好不同類別的服務、社企及包括復康巴士在內的幾隊無障礙運輸車隊,以滿足殘疾社群不同的需求。在大學做研究與講學,著重的是學術理念與教學,與機構發展及管理是兩項截然不同的要求,知識及操作範疇南轅北轍,怎樣才能順利過渡,領導機構發展?Pamela感謝社聯的第二屆「社會服務管理人員領袖發展培訓計劃」,除了學習行政管理知識外,還擴大了人脈網絡,與來自不同機構的同學分享經驗也同時分享困難,從課程及同學身上學習了各式各樣的解難點子。

聖雅各福群會總幹事李玉芝女士(Josephine)入行至今只在現任機構服務,從未經歷其他機構的工作文化及風格,她認為要有所成長,就要有『有系統』的學習,這種系統學習在她的工作歷程中,多由工作晉升或者轉換工作崗位所帶動,讓她有極速學習的良機。最近,她便剛從科大的EMBA畢業,課程及附帶的外國著名院校短期學習之旅,使她眼界大開。Josephine慨歎職位越高,會主動反映意見及分享知識的同事圈子便會越來越少,所以管理層要有系統地學習,充實自己之餘也不忘在課堂討論、遊學團中,擴闊人脈、吸收新知,進而把所學運用至機構及服務發展上。

環境改變與人事更替,實屬無可避免的事情。但作為機構的領導及管理層,有到位的人才,維持機構及服務的可持續性,實是責無旁貸。人才培訓是回報漫長的過程,其中一講者提到,當中縱有同事蟬過別枝,只要也在業界服務,也是天下一家,不需分你我。期待機構都願意以長遠目光,為業界的人才發展與傳承出力。

重點培訓主題   為人才發展做好能力建設

學院定期都會進行業界的培訓調查,希望以此為同工提供最適切的能力建設課程。學院主管林莉君女士公佈上年的調查結果(綜合了問卷和焦點小組訪談):問卷調查有184人參與,當中多過一半為註冊社工;而4個焦點小組訪談有29人參與,約7成為註冊社工。綜合兩邊所得,同工對培訓內容有5大需求:專業服務、社福界和社會服務的入門知識、同儕網絡建立、認可註冊課程以及專題深化課程(例如專為新上任督導/機構主管而設、會計及財務、個人能力等)。學院已經逐漸在近期的課程中加入這些內容,詳情可留意各課程宣傳。當中有兩個有趣的發現,一是不同職級的同工在培訓主題的選取中雖然心擊專業服務,但工作中所遇到的困難卻往往是人事及管理;另外,很多其他專業的人士如人力資源及財務在加入社福界時,雖有一顆熱心,但往往在會議及日常的工作相處中給不同的行業術語 (jargon) 嚇怕,沒有明燈支援。


(左起)浸信會愛羣社會服務處總幹事趙漢文先生、社聯業務總監鄭麗玲博士、HKCSS Institute主管林莉君女士、香港社會工作人員協會會長梁佩瑤女士、資深傳媒人李錦洪先生、港鐵學院院長兼HKCSS Institute督導委員會委員梁耀輝先生、社聯行政總裁蔡海偉先生、縱橫二千集團人力資源總監顏景霞女士、HKCSS Institute督導委員會主席郭烈東先生、豐盛社企學會會長紀治興博士


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