[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.32 (May 2022 - Sep 2022)]

文: 游俊威

現今社會服務界面對的挑戰與日俱增，處理危機更是機構管理人員日常工作重要的一環。學如逆水行舟，方能帶領機構在新常態下安然渡過。在《第三屆社會服務管理人員領袖發展培訓計劃》的課堂中，邀請了香港社會服務聯會主席陳智思先生 (Bernard) 分享處理危機的智慧。陳智思先生在人生各階段中經歷不少逆境，但都能迎刃而解甚至轉危為機，當中的竅門特別是其心態及處事方式，值得機構管理人員借鏡。

求學時期的磨刀石： Think out of the Box
Bernard兒時到美國留學，在加州波莫納學院修讀學士學位時，健康突然轉差，一天到晚不斷進出醫院，故在大學頭三年只能以半讀方式完成部分課程，大大影響了Bernard的讀書計劃。他本來是唸經濟學的，在休養期間，為了能盡快完成學位，他修讀了不用經常上課的藝術科。這樣就算在醫院或家裏，他都可以用自修方式拿取學分，亦同時培養了他對藝術的興趣。到大學第三年，當時 Bernard藝術科的學分已經與經濟科的學分不相上下。雖然修讀經濟有助未來打理家族生意，但Bernard知道如果他選擇藝術科則可繼續在課堂以外用功課作品來獲取學分，故決定主修藝術好讓他可以盡快畢業。到大學第四年，Bernard的健康好轉，可回校上堂及預備畢業作品集。Bernard同屆的其他藝術科同學各有自己的專長，亦早已開始整合四年間的作品以預備畢業作品集。對當時的 Bernard來說，如何在僅有的時間內預備一份不俗的畢業作品集，在同儕中突圍而出，確實是一個挑戰。

面對時間不足的局限，Bernard靈機一觸，決定採用「點畫」這個繪畫方法來準備畢業作品集。因為點畫這個繪畫方法比較冷門可以避免作品跟同屆其他同學直接比較，而且點畫所需的作畫時間也比較短，估計大概需要兩個半月完成整個作品集。面對迫在眉睫的死線，Bernard在準備過程中仍不斷找尋可以加快完成作品集的方法。他發現其作畫所需時間主要取決出於兩個因素，其一是作畫的白畫紙太大，故將畫紙的呎吋由5呎 *6呎，縮小至18 吋 *24吋；其二是畫作太多顏色，故把彩畫轉為黑白畫。這些方法讓作畫時間明顯縮短，但仍有加快的空間。仔細思量後，Bernard想到了一個更省時的方法，就是把原來的「白紙畫黑」（白色畫紙配上黑色顏料）改成「黑紙畫白」（黑色畫紙配上白色顏料）。然而，白色顏料不容易採購，故忽發奇想就地取材使用塗改液作為顏料，最終順利趕及完成作品集如期畢業。Bernard笑言每次畫「塗改液畫」 只能限時兩小時，否則會吸入過量化學物質而中毒！

在畢業作品的展覽會上，Bernard的作品雖然不是備受讚賞，但其冷門的「點畫」繪畫方法卻成功讓他突圍而出，吸引不少目光。每當有人走過都會好奇地問一句：「Wow, what is it? 」回望求學時期，Bernard認為成功的關鍵在於「Think out of the box」。雖然Bernard的大學生涯大大給身體狀況打亂了，面對困境，他不但沒有放棄，反而讓自己跳出傳統的思維框架去解决學分不足以及畢業作品集的難題。即使Bernard沒有同儕般的藝術造詣，但他願意嘗試較冷門的繪畫方法，並在作畫過程中不斷嘗試、修正 (Trial and Error)，從錯誤中學習， 最終順利如期畢業，為他打開成功之門。

危機促成變革　打進強積金市場
在1999 年，特區政府正籌備推出強制性公積金計劃（強積金）。 Bernard當時作為立法會保險界議員，收到業界不少中小型銀行及金融機構對推行強積金的憂慮。首先，中小型金融機構規模小，在成本因素下，建立強積金管理系統時難以與大型金融機構較量。然而，因強積金服務與發薪服務黏性很強，如不參與強積金市場，企業將面臨失去原有客戶，這對中小型銀行及金融機構而言是一大危機，大大影響了它們的營運空間。

Bernard深知中小型銀行及金融機構（包括當時他管理的家族企業 - 亞洲金融集團有限公司）正處於風高浪急之際，不進則退，唯有逆水行舟，所以牽頭與六間同業開會討論應對方法。企業代表先後分析自身強項及各可行方案。中小型銀行的強項在於其龐大的客戶群，不足之處則是缺乏強積金營運經驗。所以他們先研究與國際金融機構合作的可能性，希望可借用國際金融機構在外國管理退休金的經驗，並以自身龐大的客戶群與國際金融機構洽談有利的合作條款。然而，洽談後發現香港難以完全採用海外模式，即使是國際金融機構，亦需要在現有系統作出調整，才能適合於香港應用。最後Bernard牽頭與另外六間中小型銀行組成聯盟，開設一間公司建立自己的系統，以管理及運作強積金相關業務。七間金融機構雖然大小不一，卻能在數星期內達成合作協議，迅速就股權、盈利分配及管理等機制達成共識，例如新公司的管理權是以各金融機構名稱的英文順序輪流擔任的。Bernard認為當時的成功關鍵源於危機感，當大家面對危機且有共同目標時，危機正正促成了變革，才能在短時間內解決種種問題，不作拖泥帶水。經過約二十年的發展，新公司成為市場上份額第三大的參與者，名為銀聯信託有限公司。

有危便有機　康民醫院經驗
Bernard的家族企業亦有在泰國開拓醫療產業。康民醫院於1980年開幕，而新醫療大樓則於1997年啟用，定位為服務中產階層的私家醫院。然而，1997年的金融風暴泰國首當其衝，當時泰銖大幅貶值，直接影響醫院的營運狀況。

Bernard深信有危便有機，在動盪的金融市場下，為醫院想了一條出路。泰銖貶值意味着醫院收費對海外旅客而言具競爭力，因此醫院的定位改為發展醫療旅遊，吸引海外旅客。此舉最終獲得成功，關鍵在於美國本地醫療費用昂貴，美國人即使購買機票到泰國求診，亦節省不少費用。另外由於中東國家的醫療系統尚未完善，當地富人會到鄰近國家購買醫療服務，故對康民醫院而言則是機遇。然而，花無百日紅，2020年的新冠疫情把倚賴醫療旅遊產業的康民醫院給予沉重一擊，各國實施入境限制，通關日子遙遙無期。

Bernard笑言，康民醫院現時唯有再變陣，部署本地人服務。企業要在時代巨輪下生存，需要不斷思考機構的定位。危機或許是機遇，作為服務提供者，需要不斷改進，以應對外間變化及服務使用者的需要。

結語：Never Say Never
Bernard在課堂中以「Never Say Never」作為總結，勉勵機構管理人員在面對逆境時要保持積極的心態，嘗試跳出傳統的思維框架，分析並找出問題的根本，再透過不斷的改進及修正，便能在逆境中轉危為機。危機並不可怕，最重要是機構管理人員的心態，將之視為革新機構的契機。

陳智思先生與香港社會服務聯會行政總裁蔡海偉先生，
連同《第三屆社會服務管理人員領袖發展培訓計劃》學員合照。（活動於2021年9月舉行）