德萃幼稚園及小學部總校長
朱子穎先生

朱子穎校長被教育界稱為「學校白武士」，於2018年獲選為香港十大傑出青年。朱校長在2013年以33歲之齡出任浸信會天虹小學校長一職，其創新的教育改革成功扭轉了瀕臨殺校的命運，在短短五年任期內將學校發展為深受家長歡迎的「快樂學校」。完成使命後，朱校長便轉職到德萃小學，讓其影響力不只局限於一間學校。

朱子穎校長深信教育的本質是思考未來，而未來管理人才的培育則從創新教育開始。因此，朱校長一直致力為教育注入創新元素，突破傳統，善用先進科技培育新一代。

Crossover思維為機構帶來新價值
「至少Crossover兩至三項元素，就會變得煥然一新！」朱校長相信Crossover會帶來新的價值，如果一個人擁有很強的Crossover能力，其機構會變得不一樣。到底他口中的「Crossover」是甚麼？ 就是把不同元素結合在一起， 從而產生新的價值。他以網上購物平台作為例子，指出網上購物平台是結合生活百貨、物流及媒體等元素下產生的龐大產業。他強調網上購物不是取替傳統購物方式， 而是要為用家帶來嶄新的體驗和價值， 例如： 沒有營業時間限制的店鋪、真實的用家體驗和評語。疫情期間， 朱校長鼓勵學生多留意生活難題並思考解決方案。一位小四學生留意到坊間的自動感應搓手液機往往擠出過多分量而造成浪費，因而研發了一台改良版的自動感應搓手液機。朱校長深信孩童也要學習不停Crossover，新的產品和價值才會產生，「與其以教育改變未來，不如教育孩子創造未來。」Crossover是朱校長及其團隊的核心價值，經常把教育Crossover其他元素及界別，成功為教育界帶來耳目一新的價值和特質。

洞悉事物本質 回應當下需要
「未來管理者應有能力看到每件事的本質。」朱校長則在疫情下看到不一樣的學習安排。新冠疫情在2020年初爆發，朱校長的學校在停課後一個月內推出網上學習， 短短一個月已製作了大約400條學習短片。作為學校的管理者，朱校長在校內推出網上學習的時候已清楚知道網上學習不是用作取替實體課堂：「若然沒有認清網上學習的本質，直接以網上學習取替實體課堂的話，所有人都會作出比較，例如：家長會比較在學校上課和網上課堂需要照顧學童的時間；學生又會比較有沒有同學陪伴；老師則會比較兩者的課堂管理。」朱校長認為網上學習是教育與疫情結合的產物，其本質不是為了取代傳統的學校課堂，反而是互補不足。以往在實體課堂有待改善的地方，正正可透過網上課堂作出調整及優化。朱校長相信在帶領團隊的過程中，要培育員工也具備洞悉事物本質的能力，才能把握時機準確地回應新世代的需要，為服務創造出嶄新價值。

老師錄製學習短片供學生在家學習。

 

擁有廣闊視野 突破固有框架
作為一個喜歡突破傳統的教育家，朱校長深信教育一定要與時俱進。朱校長與團隊看到科技的應用可以為教育界帶來便利，便積極在學校為家長與老師引入電子系統。朱校長的學校早在2016年便以手機應用程式「派發」通告，方便家長查閱之餘，老師也可透過應用程式告知家長學生的功課量。另外，學校又在2018年成為全港第一間使用「多元電子繳費及對賬系統」的學校，讓家長可以透過電子支付方式繳交雜費，一改以往簽回條以現金繳付雜費的傳統。朱校長指出此舉不但減省學校的行政成本，亦可讓家長隨時隨地繳費，回家後有更多時間與子女相處。有關電子系統現時已有大約三十萬用戶，逾二百間學校參與其中。朱校長的團隊將科技融入教育之中，不但為老師和家長帶來新的體驗，其洞察力更帶領著業界發展，讓教育界邁向全面電子化。未來的管理人才需擁有廣闊視野及洞察力，才可緊貼大趨勢把科技應用於服務之中，為固有的服務框架帶來突破。
 

「停課不停學」活動海報
( 圖片來源：EdFuture - https://www.facebook.com/edfuturehk/photos/a.202747460312429/584115515508953/?type=3)

以身作則 成為學習榜樣
除了獨具慧眼外，朱校長認為管理者還需具備自我奉獻的精神。對朱校長而言，「停課不停學」不只是口號，還是教育工作者的自我實踐。疫情初期， 朱校長到處張羅尋找理念相近的合作伙伴，先是尋找合作伙伴捐贈流動數據上網卡予所需學童，後來還免費借出大量平板電腦及手提電腦，一同為貧困學童在家學習出一分力。朱校長憶述當時曾有學校與他們聯繫表示有應屆文憑試考生需要平板電腦準備考試，但學校卻遲遲未能安排人員領取物資，最終「急他人所急」的朱校長攜同兒子親自送上物資。當時只有六歲的兒子卻不禁納悶：「其他同學的爸爸都因為在家工作而多了時間跟他們玩耍，為甚麼你卻不陪我玩，還要一起派物資？」他反思自己「作鹽作光」的核心價值後，語重心長地告訴兒子：「當我們還有能力時，要將有餘的與人分享。」朱校長總是做好榜樣身體力行，親自示範如何堅守其價值：「當我將自己的想法透過與人合作實踐出來後，新的價值會因多方結合而產生。」毋庸置疑，管理者要以身作則才可動員團隊，並成為團隊的學習榜樣，以培育更多願意無私奉獻的人才。

從開放創新的團隊文化中培育人才
除了價值上的結合，團隊文化的建立和結合亦至關重要。朱校長在團隊中建立開放和創新的文化， 鼓勵團隊多作嘗試、多Crossover， 以培育員工的領導力。他非常重視團隊之間的互相尊重，不會強調等級制度：「所有同事都可以走來我的房間向我表達意見， 每個人也有自己的權利，只要不濫用就好了。」對於團隊間的不同看法，朱校長更持開放態度，讓創新思維成為團隊的核心價值。他經常鼓勵團隊成員多表達意見，在了解過團隊不同的想法後，如最終要執行有關決定，潛在阻力亦會因充分溝通而得到緩和。然而，「有孔的洞是永遠無法裝滿水的」，如果與隊友「道不同」，他就會果斷地「不相為謀」，不願勉強理念不同的人走在一起，以免影響整個團隊的文化。對朱校長而言，人才培育的原則就是要看清團隊的需要，讓團隊在開放和創新的文化中共同創造出與別不同的價值，建立有利孕育人才的團隊文化。

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《由內而外：帶動社會服務與時俱進》

和富社會企業及和富慈善基金有限公司董事
李美辰女士

李美辰女士（Christina）是知名社會企業家李宗德博士的長女，高中時到海外留學，大學畢業後回港在會計師樓工作，然後加入和富社會企業，秉承父親「人和家富、民和國富」的信念，開展教育、青年發展、健康及保健、社會創新等各方面的工作。Christina 現時亦為多個香港政府諮詢委員會及機構的成員。

要迎接這個未知且多變的社會，Christina深信除了要洞悉未來人才的特質外，還要從機構角度出發， 將機構的文化及制度與人才培育互相結合。她分享了從團隊管理及培育、開展社會服務項目、以至跨界別協作的實踐心得，如何由內而外地帶動社會服務與時俱進。

保持團隊多樣性 助其擴闊視野
找到志同道合的人才，把他們的工作熱誠帶到團隊中，將有助帶動機構前進。以和富社會企業而言，Christina致力為機構做好品牌建設，希望吸引一班願意履行企業公民責任的人才加入，為推動社會服務發展作出貢獻。在揀選人才的過程中，Christina認為機構應確保應徵者充分理解職位的工作職責，以免在加入團隊後出現期望落差。此外，Christina深信保持團隊的多樣性有助員工在工作上互相補位。和富社會企業的團隊即使大多不是社工背景，但其跨界別及跨專業的團隊正正造就了機構經常以多角度去思考社會問題及需要，務求把社會服務做得更到位。Christina認為業界亦可參考商界「管理培訓生」(Management Trainee) 的模式，招攬具備社會觸覺、科技知識及商業思維的通才。和富社會企業的管理層級較少，機構正好可以利用此彈性，提供機會擴闊員工的視野。Christina會讓經驗較淺的員工參與管理層會議，讓他們有機會聆聽及學習前輩的真知灼見，了解到每個決策背後的考慮因素，包括服務項目的理念及期望達到的社會效益。參與會議討論有助擴闊員工視野及促進其思維訓練，讓經驗較淺的員工並非單單執行行政工作，日後看問題也可以看得更闊更深。只要找到願意並肩前進的人並加以栽培，他們終會成為機構的明日之星。

信任與溝通作為合作的基礎
團隊之間的合作及相處模式，應建基於信任與溝通之上。疫情促使業界思考傳統工作模式的意義，以往在辦公室「朝九晚六」的上班時間是否必須？遙距工作又會否成為新的模式，既能節省通勤時間，亦能保持團隊的工作投入？有些機構或會在疫情期間透過各種監察制度，確保同事的出勤情況。然而，Christina認為與其用「打卡時數」量度團隊的績效，倒不如量度在工作項目上達到的社會效益。因此，Christina給予團隊足夠自由度決定其上班模式，亦體現了對同事的信任。「當你對團隊有信任時，團隊亦會為你付出。」Christina認為在日常工作間，管理層亦可定期與團隊溝通並對其工作給予回饋和肯定，間接傳遞「你睇到佢」的信息。另外，隨著機構開展新的工作項目或有人事變動時，管理層應盡快整理新的架構，與團隊緊密溝通以訂明每個職位的責任，避免因架床疊屋而讓服務項目的推展事倍功半。為員工營造互相信任及樂於溝通的環境，才有利人才的成長。

認清事實對症下藥 不斷嘗試
機構在推行每一個服務項目前，應先釐清背後的理念及希望達到的意義和成效。和富社會企業在2015年推出「香港開心D」平台，本著「推動積極樂觀、尊重互愛的價值觀，令香港開心D」的理念，透過「開心指數」量度香港人的快樂狀況，並探討當中的影響因素及提出具體建議，希望讓香港人保持樂觀及正面的心態。「開心指數」正是一個照鏡方法，協助機構認清社會問題的根本原因，繼而對症下藥。當然，在變幻莫測的新常態下，大家在生活和工作上也經歷不同程度的改變，找出社會問題的根本原因知易行難。Christina因此強調不斷嘗試的重要性，「沒有人擁有水晶球可以預視服務項目能否成功，但嘗試的過程則能讓團隊找出不足之處，然後將概念加以改良，再付諸實行。」這跟「敏捷實踐(Agile Practices)」的概念相近，透過不斷觀察項目推展的成效，而不斷作出修改及回應，從而有效地善用資源和時間達致目標。由此可見，只要懷著願意不斷嘗試及修正的熱誠，成功之
門將為我們打開。

學會捨得 才能擁有更多
「懂得知人善任，亦要懂得放開他們。」Christina坦言，儘管團隊與機構擁有相同的價值觀，在工作上亦表現優秀，但團隊成員終有一天會有新的個人發展計劃，或許繼續留在機構已未能配合其個人發展。這時，管理層應有廣闊胸襟，學會捨得有天賦的人才。即使今天團隊成員與機構分道揚鑣，或許有一天他們在外學有所成後，會重回機構貢獻所長，亦有機會成為機構未來的合作伙伴，透過累積的經驗繼續共襄善舉。天下無不散之筵席，學會捨得才是真正善用人才的方法。

9S作為指南針 帶領機構前進
Christina以和富社會企業的「9S 模型」作為總結，歸納了機構如何由內而外帶動社會服務與時俱進。9S概念是以麥肯錫顧問公司的7S 模型作為基礎，此框架指出機構在發展時需要考慮的要素。Christina因地制宜，為和富社會企業加上2S (Synergy 及Substance)。正如上文提到，多樣性團隊有助互相補位，跨界別協作則有助貢獻所長，從而產生協同效應 (Synergy)； 而服務項目本身 (Substance)，則需認清事實，才能對症下藥。總括而言，機構的文化及制度與人才培育環環相扣，以上的智慧值得管理層借鏡，從而有效地孕育人才以迎接未來轉變。