【機構沒有「員工」只有「人才」】新時代社福界的人才發展前瞻
31/03/2023
[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.34 (Apr 2023 - Sep 2023)]
<左至右>香港社會服務聯會業務總監黃健偉先生、香港人力資源管理學會會長孔于人先生、香港寬頻持股管理人兼人才關顧部總監朱銘恩女士、
香港小童群益會助理總幹事劉翀先生、香港浸會大學榮休教授及香港都會大學客座教授趙其琨教授、香港社會服務聯會人才發展總主任李穎祺女士
疫後新時代，社會狀況不斷急劇轉變。面對日益複雜的社會問題，加上一浪接一浪的退休及移民潮，社福機構在人才發展上應如何與時並進，才可成功「搶人才」？與其與人搶，又能否留人才、育人才？為啟發社福機構不斷探索和思考其人才發展策略，加強團隊及人才庫以迎接未來的社會需要，早前2月份在會展舉行的《社聯會議2023》安排了《新時代下的人才發展：連接人才與未來》的專題演講，邀請了來自商界、學術界、專業團體及社福界的講者分享不同界別的人才發展策略及挑戰。
文：許寶瓔 李穎祺 | 攝：相片由社聯提供
香港的人才發展趨勢
香港人力資源管理學會在2022年進行的專題研究顯示，人力短缺是去年的主要業務挑戰，其次是員工對工作的投入度。大部分從事人力資源相關工作的受訪者表示，機構在吸引挽留人才及增加員工投入度的工作正面臨極大挑戰。研究亦發現，就有關影響員工去留意願的因素來說，年資較淺與年資較深的員工對工作的追求亦稍有不同。
以機構品牌吸引人才
要留住及吸納人才，香港人力資源管理學會會長孔于人先生 (Lawrence) 認為機構需建立鮮明的機構品牌以推動文化變革來實現機構的目標和策略。新時代下，推動整體機構文化的改變不單是機構人力資源部門的工作，更是由上而下，每個部門甚至每個服務單位也有機會參與人力資源的工作，以達致 "Everyone is HR"。Lawrence指出機構可以先從四個方面入手建立機構文化，包括為員工提供身心健康的工作環境 (Healthy)、連結員工 (Connected)、賦予員工能力 (Empowered) 以及讓他們得到賦能的機會 (Enabled)，以平衡機構品牌和員工所需，才能吸引和留住頂尖人才。
推動整體機構文化的改變不單是機構人力資源部門的工作，更是由上而下，每個部門甚至每個服務單位也有機會參與人力資源的工作，以達致 "Everyone is HR"。
以機構文化孕育人才
建立機構品牌的同時，機構文化當然是不容忽視的因素。香港寬頻持股管理人兼人才關顧總監朱銘恩女士 (Adele) 認為機構要建立以人為本的文化，視員工為人才，並與他們共同創造價值，機構才可得到持續發展。對香港寬頻來說，機構沒有「員工」，只有「人才」。公司很重視機構上上下下的人才，因此其定位是讓同事工作得開心並感到受重視，確保人才能同時兼顧工作及家庭生活，讓他們會為其「香港寬頻人才」的身分而感到驕傲，而人才快樂自然會轉化成推動公司強勁增長的動力。
現今企業環境競爭激烈，要實踐公司的價值並讓業務得到持續發展，公司需要一群願意並肩作戰的人才。Adele坦言：「香港寬頻不是一個大家庭 (Family)，更貼切的是一個精英運動員團隊 (Elite Sports Team)，按人才表現賞罰分明，我們刻意將公司的獎勵系統兩極化，這樣我們就能慷慨地獎勵高績效的人才。」機構要確保人才從機構的獨特文化中獲得充分支持，而當中亦視乎公司如何培育他們以及給予他們發展機會及激勵。每年進行績效評估時，香港寬頻的管理人才都需要回答以下三條問題：「能否以創新手法帶領公司向前發展？」、「能否有效下放權能，給予人才足夠支持及空間發揮潛能？」、「是否具備使命為本的領導力，帶領團隊創造價值？」，藉此提醒管理人才要在可承擔的範圍內明智地作出新嘗試，推動機構發展，務求創造深遠效益。Adele對其公司獨特的機構文化充滿信心：「只要建立了良好的企業文化，即使同事離職後亦會成為公司的宣傳大使，更有可能往後重新加入公司，就好像是同事在外接受培訓開一開眼界後再歸隊一樣。」
只要建立了良好的企業文化，即使同事離職後亦會成為公司的宣傳大使，更有可能往後重新加入公司。
以機構使命帶領人才
香港小童群益會助理總幹事劉翀先生 (Billie) 著重以機構文化及使命連結員工的個人發展及機構發展，並深信機構可透過建立完善的系統促進機構內部的相互學習及經驗分享，豐富員工的工作體驗及視野，提升人才特質以帶動機構發展。Billie十分重視員工的個人發展，主張使命為本：「以清晰的使命帶動充滿熱誠的員工，他們就會有很大的發揮空間。」Billie深信人才能帶領機構發展，因此把機構原有的培訓部更名為「人才發展部」，更在組織結構上把人才發展部納入機構發展工作之一。部門的名字是其次，更重要是機構深信員工的個人發展是帶動機構發展的重要一環。為了擴闊員工視野，機構為員工提供一系列在職培訓，好讓他們互相學習，當中包括署理職務及崗位輪換。Billie笑言：「還記得我曾經協助擔任署理職務，那十天是我人生中忙得最不可開交但又最充實的時光，獲益良多。」為員工制訂人才發展進程需要花盡心思，而且應與機構使命和文化環環相扣，才可建立能回應機構需要的人才發展策略及制度。
以清晰的使命帶動充滿熱誠的員工，他們就會有很大的發揮空間。
與時並進的人才發展思維
不論機構如何拼命發展人才，卻不得不配合多變的大環境。香港浸會大學榮休教授及香港都會大學客座教授趙其琨教授認為在新常態下，社福機構在工作模式、內部制度、數碼轉型以至人事管理上都需因時制宜，並可借鏡不同界別的經驗作出優化，提升競爭力以吸引及留住人才。趙教授指出：「有人的地方就有矛盾，這些矛盾讓人工作得不順暢或不開心。因此，作為機構管理層，我們需要經常提醒自己保持開放的態度，按社會轉變而調整我們管理機構的思維及方法。」這些思維的改變亦引伸了一個問題：未來與我們打拼的是甚麼人才？若未能配合人才所需，把矛盾逐一擊破，又是否能留住人才呢？「無論是哪個行業，我們擁有的是同一群人才，沒有人才會留在固定行業裏，所以我們要與其他界別競爭來吸納人才。」若能抽離一點，了解一下其他界別的人才對社福界的想像和理解，或許會在吸納人才上有新的發現。
有人的地方就有矛盾，這些矛盾讓人工作得不順暢或不開心。作為機構管理層，我們需要經常提醒自己保持開放的態度，按社會轉變而調整我們管理機構的思維及方法。
【總結】
社福界的未來人才發展，不論是招攬、培育及挽留人才，已不再局限於自身業界，而是多方面、甚至是整個人力市場內發掘，亦可向商界、專業界及學術界作參考。機構的使命、文化及與員工的關係，需與時俱進，例如現今新世代人才著重「工作與生活間的平衡」、「工作環境氣氛」及「工作的多方面發揮與前景」等等，機構對此要不斷改變思維，創建出屬於社福界的未來人才發展策略。而人才發展與機構發展要雙向配合，才可有效地培育及挽留人才。
