文：林莉君

一天，一家社區服務中心負責同工陳先生（化名）找到了我們，希望社聯學院為他及他的同事安排到站式的培訓。他沒有特定的要求，只是覺得機構及同事在過去數年間，在發展極快的社區中不斷地向前衝，人數及服務已增長了兩倍，感覺到自己及同事或許應該再培訓，以應付已出現及將會出現的管理困難。他希望能找到一些培訓課程，幫助他及同事提升內部系統的整合及平衡同事與機構的發展。他較有興趣的是一些有關顧客服務、團隊溝通、危機處理等的課程「罐頭式」培訓合適嗎？

機構與員工－發展步伐不一

社聯學院的公開管理培訓班以培養人才的能力為導向，以理念為先，學習解決共性問題，培訓與個別學員的實際工作有一定的結合度，但不可能太大。因同學雖然都來自NGO，但始終不是同一家機構。在這種傳統的培訓模式下，管理人員只需具備一般的管理能力即可運作。當然，學員在擴闊視野後，對機構問題的洞察力亦會日益提升，如機構未能同步改善，優秀員工便很可能會對機構感到失望。所以，在資源情況許可下，機構必需要同時開發或提升其「組織能力」。所以，在設計課程時，我們需要把機構策略梳理，找出機構所需的核心競爭能力，並通過機構評估，找出強化重點。在設計培訓專案時，更要將培訓與機構管理改善同步結合起來，從而確保「組織能力」能得以提升。沒有一定的「機構診斷力」和「組織能力」的建設力是很難成功的。管理諮詢（Management Consulting）在這時候就派用場了。

傳統培訓－缺乏個性化診斷

管理諮詢與培訓大不相同。上文所述，培訓以理念為主，解決已點出的問題，如同事在處理投訴時需更專業一點，可參加顧客服務的培訓；諮詢則以實務為重，配合機構實況解決具個性化的問題，並有系統地進行。管理諮詢就好像中醫般，以「 望、聞、問、切」合參，由表知裏，為機構的狀況定性，分析產生問題的原因、研究及提出解決方案，並指導方案的推行，達至解決機構的深層問題，讓她可朝其願景健康永續地發展。

組織力強弱－源自管理系統設計

說回陳先生的個案，我與他機構的管理人員逐一作了深入訪談，瞭解他們在工作層面及人事上所遇到的困難，並細閱該機構的重要文件如：年報、財務報表、工作記錄、會議文件等，發現其健康狀況與陳先生所擔心的管理困難相當吻合。然而，這可不是靠中心負責人及同事參加幾個顧客服務、溝通力、危機管理等培訓，所能解決的問題。經過多番溝通後，我們建議先從機構整體評估開展，進而在機構管理系統及架構上作出梳理，並特別在人力資源及績效管理上作出一些改變，促使機構與同事同步發展。除了一些系統上的建議外，我們亦建議了一系列的培訓項目，在過程中與不同的機構人員保持密切的配合。首項活動就是同工們久違了超過十年的退修會。雖說管理諮詢人是在管理通識上的專業，但有誰更知道機構及服務的狀況呢？管理諮詢能協助機構發現及解決問題，但落實方向，著手處理的，還得靠天天打併的同工們！

外人當顧問－六個優勢功能

最後要談的是，為什麼要找「外人」作管理諮詢呢？在《為何花大錢作管理諮詢》[1]內，作者就提出了六個理由。第一點最簡單，那就是在不能騰空人手的情況下增加額外人手以作改變，因那是切切實實的用資源換取的。第二點常為人詬病，就是以外人作為機構改革的「政治掩護」。第三點則是在管理顧問身上找到行業和功能上的最佳實踐，因顧問多是在同一行業或功能上面對不同的客戶端，這可讓他們很容易分辨有效方案的特性。資深顧問擁有的其實是數據庫及集體智慧。第四點是，管理顧問可帶給你強勁的分析馬力，因他們功多藝熟。第五點是管理諮詢可帶給機構全新的視角。有說那是包裝了的常識，但在那些分分秒秒也埋首於繁忙工作常務中的同工們，又哪有餘力思索怎樣改進呢。第六點，也就是最後一點，是我覺得特別重要的－「管理諮詢是人才培訓的催化劑」，即本文初所提及，管理培訓最好能與機構管理改善同步結合起來，從而確保組織能力也得以提升。如果管理建議是難以執行的，或其帶來的改變是不能維持的，那些管理建議則不要也罷。所以，顧問很大部份的工作，是促使委託機構能學得到其需要的知識、技能和心態，讓人、讓機構能夠一併地進步。

主管的抉擇－培訓還是諮詢？

又有一天，一位特殊學校舍監也找到了我們，問社聯學院可否提供有關開會效能的諮詢及課程。她補充說：「機構在過去以問卷方式檢討工作量及工作安排時，發現會議衍生了頗多的額外工作時間，同事們希望情況能有所改善。有一說法是會議太多，不需見面開會也可工作；另一說法則是開會是必要的，問題在於會議效能不彰，浪費與會者的時間。」就此，這位舍監期望從外援找到良方對症下藥，紓緩同事的壓力。你會建議培訓，還是諮詢？

個案一 培育新手領袖　札實傳承基礎 整理：利穎珊、馬歡儀 一大型老人服務機構需要為新手管理人員提供一些人事管理課程。對於社聯學院來說，不是太難辦的事情。然而，我與其高管深入面談後，卻發現負責人不只顧慮新手領袖能否勝任工作性質截然不同的崗位，更希望可在過程中認真地思考機構的承傳(Succession Planning)需要，及第二、三梯隊的承受能力。在商討的過程中，我們理解到該機構在近年來，內部環境發生了變化，同事也在努力適應中。 在資源及時間的限制下，我們共同協商把計劃分為：「提升人才能力」、「人才庫及人才的傳承」兩個部份。先讓同事學習解決共同的問題，從一些新手領袖的人事管理知識(know-how)入手，譬如「如何激勵下屬」、「組織人力資源」、「有效能地追求機構目標」等比較「罐頭式」的基礎知識。若資源許可，在未來一年，再計劃人才庫及人才的傳承。有鑑於新手們正在經歷角色及環境的兩大轉變，整個培訓設計上，除了「工作行為取向及性格分析」，幫助他們訂立領導特色外，也特設「一對一教練面談－實戰分析及策劃」環節，提供個別的支援。雖然他們都在同一機構內工作，但不同崗位所面對的挑戰亦不盡相同，「一對一教練面談」從工作及行為角度，具體地帶領他們尋找方法適應改變中的環境，找到自己的角色，作出更好的適應。 學員心聲： 「一種有信任感、安全感的分享，從我的個人性格及壓力狀況出發，將之融入工作及專業發展上，並給予我十分實用清晰的分析及建議。」 「了解自己性格、強項及弱項，發掘要改善的方向，並突破自己的工作上的盲點」 「知道如何令自己在工作上更具效率，提升表現」 「課程讓我認識不同的管理理念，有助與上司和下屬溝通 」 「能刺激思維，幫助反省提升工作的方法」 個案二　提升會議效能－顧問牽頭　同工投入　 前文提及的特殊學校個案，我們最後是以管理諮詢形式理解問題及找出其需要。當中，我們與高管作了深入訪談，也與教學及服務人員作了數次的聚焦小組，整理資料後，我們在兩年內完成了幾個項目，詳細不贅，我們集中說「會議效能」。 由於特殊學校的服務頗為複雜，大部份同工都很珍惜開會時面對面的交流與溝通，但很多時候，會議都不能達到他們心中的目的，拉拉扯扯下，時間往往就過去了。為解決這具體問題，項目以「提升會議果效以改善工作安排及團隊合作」為題，並成立了「會議行動小組」。小組與顧問一起工作，搜集文件，研究過往一年會議議程及記錄，跟進事項之效率等議題，亦藉觀察會議，了解成員間的溝通及團隊關係。在搜集資料的同時，有關的培訓也同步啟動，所有會議參加者都需出席，目的是讓大家在溝通的過程中有共同的語言。 在顧問的帶引下，小組對會議效能的各項元素作深入檢視後，建議設立「會議指引」，希望透過良好的會議習慣提升效率及工作成效。小組亦透過推廣及試點執行，收集參與者意見，再作改進。另外，顧問亦鼓勵小組與校長及管理層保持緊密的聯繫及匯報，吸納管理層的意見，達成共識。最後，小組完成了「會議指引及常規試行版」，並在不同的單位作試行及檢討。過程的初期，小組鼓勵與會者從小處改進，在個人、會議運作、會議文化上，選出改善項目；後期則著重整體的參與，以深化以上改善項目作為成功指標，促使所有與會者均認同試行版內所提出的良好會議習慣。兩個學年過後，問卷調查顯示，99%回覆者認同會議效能有明顯改善，79%回覆者認同項目完全達到要求。最後，試行版正式成為了<校本會議指引及常規>。 總體來說，管理諮詢的最大的作用是在同工繁忙工作日程中，起帶領的作用，幫忙作現狀的調查研究、設計方案、協助推行與實施，並在培訓中導入理念，講解方案，讓大家更容易達成共識。然而，事實上，真正提升會議效能的是同工間的溝通與投入感，會議指引清單只有提示的作用。在行動小組的運作中，我們感受到成員及同工上下對學校充滿熱誠與歸屬感，這才是項目得以成功運作的最大馬力！