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梁錦松 — 三步校準機構指南針

18/05/2016

文:李芷瑋、馬歡儀

「如機構的使命指向東行,績效評估(KPI)指行10里,那麼向東行了20里,應有獎賞,向西行就是錯!」這就是梁的管理機構指南針哲學。他更謙道:「這其實是管理課101的道理。」身為機構掌舵的你,一定非常明白看來「顯淺」的管理哲學,要「接地氣」地實踐出來,往往並非易事。在「總裁對談午餐會」上,香港南豐集團行政總裁兼國際小母牛香港分會主席 梁錦松先生與近120多位社會服務機構董事與主管,分享他在商界、政府和社會服務,如何以三步曲,校準機構指南針,帶領機構朝願景與使命向前。
 
第一步:立竿定位 樹立品牌

首先, 梁認為機構領袖應先釐清機構的定位, 其願景和目標, 制定發展方向, 由此出發,尋找機構獨有的位置,配合一些策略,便能在芸芸的服務中,樹立機構品牌。「記得初接手『小母牛』的時候,它並未為人熟悉,從機構名稱亦無從稽考其服務性質。」所以當時梁第一步做的就是「定位」和「推廣品牌」。這間機構的定位是「在本港推廣愛心」、「在內地致力滅貧」,如何令它被公眾認識,以甚麼形象推廣理念和服務?
 
 
 
 
 
梁表示:「對機構來說,品牌形象比籌款多少更重要,兩者要取得平衡,建立穩健的、有口碑的品牌信心比建立短期利益更為重要。」梁笑言,不少領袖都善用人脈推廣募捐,但他們「第一年會很樂意幫忙,到三年後便會由朋友變成『敵人』。」品牌信心應由組織結構,推廣代言人形象,服務理念和營運模式本身建立。梁指,在籌組董事局,應物色各範疇的專家,每個成員對機構的某範疇作出具體貢獻。一個有效率和正面形象的董事局,是公眾及捐款者的「強心針」。 
 
第二步:鎖定路程 評估績效

梁強調,「績效評估指標」(Key Performance Indicator)是促使機構向正確方向前行重要的推動力。比如說,機構以優質顧客服務為本,但績效評估指標量度的卻只是每個部門的營利率,那麼自然同事不會視「優質顧客服務」為目標,機構的使命難以落實。所以,「績效評估指標」的設計必須配合機構的使命和方向,平衡財政、員工勝任能力與長遠服務發展的考慮。
 
服務人次或活動次數等是較容易量化的指標。然而,有一點,梁認為十分值得審慎地思考,即社會工作對使用者的影響,如自信的提升,對生活的滿足感等,難以量化。梁表示,從他的經驗深深地體會到建立不同績效評估指標的重要性,「不同性質的機構應該有自己度身訂造的績效指標,片面或不夠全面的指標,或會導致不少『後遺症』。」
 
第三步:一眼關七 適度微調

在此框架和原則下,可根據相對客觀的績效評估結果,訂立獎酬制度。但有時候,既然已經做好第一、二步,政策落實時還存在異化(alienation)。梁認為,首先領袖要「接地氣」,及早察覺政策原意和實質執行的距離,有需要時適度調整,做好溝通,避免出現有違原意和非預期的結果,促使員工和機構朝向目標邁進。 
 
VUCA時代下,社會服務領袖的挑戰與角色? 
 
宏觀來說,社會服務機構領袖不只面對與其服務直接相關的社會問題。在VUCA時代下,似乎各種社會、經濟、政治、宗教等變遷都環環相扣。VUCA是 Volatile( 動蕩)、Uncertain( 不確定)、Complex( 複雜)、Ambiguous (模糊)。有些大環境的洪流是避無可避的,科技進步,致使不少行業步入夕陽;西方國家不斷印發炒票,加劇貧富懸殊;人均壽命不斷增長,帶來人口結構變遷;全球氣候暖化,造成不可逆轉的生態變化,這些大趨勢看似很遙遠,但香港這彈丸之地卻也無法倖免。社會服務的成因和需求變得多元,單靠社會服務界或許很難解決。梁錦松認為,作為領袖應備有寬宏的氣
度和廣闊的眼界,積極地連繫不同界別,把握大的趨勢,從服務理念、宗教信仰等出發,教育鼓勵社會多互相包容和寬恕。 
 
 
圖為(右起)業界及能力發展常設委員會盧嘉洛女士、社聯執行委員會委員
陸何錦環女士、雷慧靈博士、社聯學院督導委員會前主席方文雄先生、贊助機構花旗集團香港及澳門區行長盧韋柏先生、主講嘉賓梁錦松先生、社聯行政總裁蔡海偉先生、社聯執行委員會委員游秀慧女士、郁德芬博士、社聯執行委員會委員及業界及能力發展常設委員會陳靜宜女士、社聯執行委員會委員郭烈東先生及社聯學院主管林莉君女士合照。

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