梁錦松 — 三步校準機構指南針

18/05/2016

文：李芷瑋、馬歡儀

「如機構的使命指向東行，績效評估(KPI)指行10里，那麼向東行了20里，應有獎賞，向西行就是錯！」這就是梁的管理機構指南針哲學。他更謙道：「這其實是管理課101的道理。」身為機構掌舵的你，一定非常明白看來「顯淺」的管理哲學，要「接地氣」地實踐出來，往往並非易事。在「總裁對談午餐會」上，香港南豐集團行政總裁兼國際小母牛香港分會主席　梁錦松先生與近120多位社會服務機構董事與主管，分享他在商界、政府和社會服務，如何以三步曲，校準機構指南針，帶領機構朝願景與使命向前。

第一步：立竿定位　樹立品牌

首先，梁認為機構領袖應先釐清機構的定位，其願景和目標，制定發展方向，由此出發，尋找機構獨有的位置，配合一些策略，便能在芸芸的服務中，樹立機構品牌。「記得初接手『小母牛』的時候，它並未為人熟悉，從機構名稱亦無從稽考其服務性質。」所以當時梁第一步做的就是「定位」和「推廣品牌」。這間機構的定位是「在本港推廣愛心」、「在內地致力滅貧」，如何令它被公眾認識，以甚麼形象推廣理念和服務？

梁表示：「對機構來說，品牌形象比籌款多少更重要，兩者要取得平衡，建立穩健的、有口碑的品牌信心比建立短期利益更為重要。」梁笑言，不少領袖都善用人脈推廣募捐，但他們「第一年會很樂意幫忙，到三年後便會由朋友變成『敵人』。」品牌信心應由組織結構，推廣代言人形象，服務理念和營運模式本身建立。梁指，在籌組董事局，應物色各範疇的專家，每個成員對機構的某範疇作出具體貢獻。一個有效率和正面形象的董事局，是公眾及捐款者的「強心針」。

第二步：鎖定路程　評估績效

梁強調，「績效評估指標」（Key Performance Indicator）是促使機構向正確方向前行重要的推動力。比如說，機構以優質顧客服務為本，但績效評估指標量度的卻只是每個部門的營利率，那麼自然同事不會視「優質顧客服務」為目標，機構的使命難以落實。所以，「績效評估指標」的設計必須配合機構的使命和方向，平衡財政、員工勝任能力與長遠服務發展的考慮。

服務人次或活動次數等是較容易量化的指標。然而，有一點，梁認為十分值得審慎地思考，即社會工作對使用者的影響，如自信的提升，對生活的滿足感等，難以量化。梁表示，從他的經驗深深地體會到建立不同績效評估指標的重要性，「不同性質的機構應該有自己度身訂造的績效指標，片面或不夠全面的指標，或會導致不少『後遺症』。」

第三步：一眼關七　適度微調

在此框架和原則下，可根據相對客觀的績效評估結果，訂立獎酬制度。但有時候，既然已經做好第一、二步，政策落實時還存在異化（alienation）。梁認為，首先領袖要「接地氣」，及早察覺政策原意和實質執行的距離，有需要時適度調整，做好溝通，避免出現有違原意和非預期的結果，促使員工和機構朝向目標邁進。

VUCA時代下，社會服務領袖的挑戰與角色？

宏觀來說，社會服務機構領袖不只面對與其服務直接相關的社會問題。在VUCA時代下，似乎各種社會、經濟、政治、宗教等變遷都環環相扣。VUCA是 Volatile（動蕩）、Uncertain（不確定）、Complex（複雜）、Ambiguous （模糊）。有些大環境的洪流是避無可避的，科技進步，致使不少行業步入夕陽；西方國家不斷印發炒票，加劇貧富懸殊；人均壽命不斷增長，帶來人口結構變遷；全球氣候暖化，造成不可逆轉的生態變化，這些大趨勢看似很遙遠，但香港這彈丸之地卻也無法倖免。社會服務的成因和需求變得多元，單靠社會服務界或許很難解決。梁錦松認為，作為領袖應備有寬宏的氣
度和廣闊的眼界，積極地連繫不同界別，把握大的趨勢，從服務理念、宗教信仰等出發，教育鼓勵社會多互相包容和寬恕。

圖為（右起）業界及能力發展常設委員會盧嘉洛女士、社聯執行委員會委員
陸何錦環女士、雷慧靈博士、社聯學院督導委員會前主席方文雄先生、贊助機構花旗集團香港及澳門區行長盧韋柏先生、主講嘉賓梁錦松先生、社聯行政總裁蔡海偉先生、社聯執行委員會委員游秀慧女士、郁德芬博士、社聯執行委員會委員及業界及能力發展常設委員會陳靜宜女士、社聯執行委員會委員郭烈東先生及社聯學院主管林莉君女士合照。