在我走訪不同的社福機構管理人時，他們都不約而同的在思考人才荒與人才發展的問題，也擔心不同層級的接班準備，領導力的培養尤為迫近眉睫。社聯學院最受歡迎的課程大多跟HR有關，同工們都希望可尋找到一招半式的領導法則，成為一個有助機構、有助同事的領導者。當代管理大師，《一分鐘經理人》（The One-minute manager）《僕人領導》（The Servant Leadership）的作者肯．布蘭佳博士（Dr Ken Blanchard）就在與行為學家保羅．赫塞博士（Dr Paul Hersey）共創的情景式領導中說，沒有最好的招式，只有合用的招式。最好的領導風格就是與同事及環境匹配的領導風格。看看布蘭佳博士怎樣說。

 

人們經常爭論什麼才是最好的領導風格：是否應該訂立遠大的目標並且掌控全局，還是應該支持和鼓勵部屬現有的能力？在我們講授「情境領導 II」（Situational Leadership® II - SLII®）的過程中，發現將自己局限在這些極端做法的管理者，只有一半的時間可以有效地發揮領導力。

 

採用情境領導法，第一個技能為目標設定，因為所有良好的績效都是從清楚的目標開始。一旦目標明確，第二就是診斷，管理者可分析下屬的發展階段，即他們的能力及達成目標的承諾。然後，便是匹配，管理者的領導風格需匹配下屬在特定目標或任務上的發展階段。理想的結果是在一段時間後，下屬能夠在較高的層次，在無需監督下，執行他們的目標。重要的是，管理者應細心地和按部就班地進行診斷。當下屬對於任務經驗不足時，需要具體的指示，而有經驗的下屬則需要較少的親身督導。來看看一個我們小時候學習的技能－踏單車的範例，我們是如何經歷不同的發展階段，並且接受不同指示和支持呢？

 

你還記得什麼時候學踏單車？你當時可能興奮到睡不著覺。你擁有高昂的熱情，但是經驗很少 — 這是典型充滿熱忱的新手。作為一個初學者，你需要具體的指示以學習基本技巧。一切似乎進展順利，但是，你從單車上摔下來了。在你自己站起來後，你可能會納悶自己是否已經真的掌握踏單車的技巧。作為一個憧憬幻滅的學習者，這就是你需要指導（方向和支持）的時候。

 

不久，你成功掌握踏單車的技巧，你的父母在旁為你歡呼加油：「你做到了！」但是，當你騎到轉角時，那樣的信心消失了一點點。在這個階段，你是一個能幹謹慎的執行者，偶爾還是需要信心上的支持。 

 

你最後會達到一個階段，單車似乎成為你的一部分。你在住家附近到處騎，甚至不會想到你正在踏單車。你最後終於成為一個獨立自主的成就者 — 你的父母放心了，知道你已完全掌握這個技巧。 

 

讓我們來看看在每個學習過程中，發展階段和領導風格如何發揮作用。設想一個管理者僱用一位22歲的年輕人管理一個新專案。即使他並沒有太多經驗，卻全心投入管理專案，而且他充滿好奇心與希望，意志高昂。這樣投入程度高而工作能力低的下屬是充滿熱忱的新手。在這個階段，教練型領導風格就適當這位下屬。管理者需要教導他有關管理專案（從確定目標到排定活動行程）的一切。接著，管理者為他規劃出自我發展的計劃，展示有經驗的管理者的工作，並讓他在低風險的情況下練習。指導對於熱情的初學者而言是正確的方法。

 

現在， 假設新的專案經理已經受過幾週的訓練。他瞭解所負責工作的基本內容，但是漸漸發現比他原先預期的更為困難。在這個階段，他是一個憧憬幻滅的學習者，需要的是同時提供高度指導和支持的教練型領導風格。管理者繼續監督該年輕下屬的表現，但是也讓他參與談話並且參酌他的意見。管理者在這個階段表達讚賞和支持、重申承諾並且鼓勵主動行為。管理者仍然是最後決策的制定者。

 

幾個月後，該年輕人知道他所擔任職位的日常責任，並且學習到一些不錯的專案管理技巧，但是他偶爾會懷疑自己是否可在沒有管理者幫忙的情況下達成任務。管理者有信心新下屬知道自己在做什麼，但是他自己卻不那麼確定。在這個階段，他是一位能幹謹慎的執行者 ，對於管理專案的投入時而意志高昂、時而缺乏安全感。他需要的是具備支持型領導風格的管理者，支持他、傾聽他的顧慮，並在旁支持他與其他員工互動。管理者鼓勵並且讚揚他，但很少指導他該如何做。這種領導風格比較屬於合作型：回饋意見現在是兩個人之間的「給予—接受」過程。管理者藉由向新的受聘者提出問題，拓展他的思維並且鼓勵其承擔風險，幫助他找出自己的解決方案。

 

隨著時間過去，新專案經理已變成團隊裡的關鍵角色。他已經能夠掌握自己的任務和技能，並且也能夠幫助一些更具挑戰性的專案，能夠預知問題並且已備妥解決方案。他有信心獨當一面和激勵他人，可以被指望達到目標。他現在是一個獨立自主的成就者。這時候，授權型領導風格是最好的。管理者可以移交日常決策以及解決問題的責任並讓他運作自己的專案，看重他的表現，提供他所需要的資源以達成目標。管理者向此執行力高的下屬挑戰，繼續達到更高層次的成功，是很重要的。

 

 

在我們的SLII®模式中，我們教導領導者與下屬合作以獲最佳成果的重要性：一同設定目標、討論以識別該下屬對於某個任務或目標的發展階段，並且持續談話以提供所需程度的指示和支持。這可以幫助領導者確定要使用哪種領導風格及如何識別何時需要改變風格。領導風格可以前進，有時後退，依下屬的能力、投入度和表現而改變。

 

因此什麼是較好的領導風格 — 高度指導型或高度支持型？我們希望你可以看到我們的答案是兩者皆是 — 取決於下屬的需求。有效領導者提供合適的指導和支持，以彌補下屬無法給自己的能力。這意味著當某位下屬對某任務不熟悉時，提供具體的指導；當某位下屬受到挫折時，同時提供指導和支持。當這個下屬漸有能力，領導者可以在支持該下屬的持續發展時降低他們提供的指導。當該下屬表現出獨立自主時，領導者會為他們提供已獲得的自主性。

 

花時間識別具體目標和任務的下屬發展階段以及提高適當領導風格的領導者，會強化他們的關係，不僅產生良好的成果，並且帶來極高的員工滿意度。採取情境領導方法 — 為你、你的部屬和你的組織創造三贏局面。