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承上啟下的藝術-與董事會和員工並肩前行

07/12/2012

[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.14 (4/2013 – 09/2013)]

文:馬歡儀  

社會服務機構的董事會成員來自不同的專業,又有不同的背景,而且大部分是義務性質,出心為機構出謀獻策。作為機構主管,能夠有效匯聚董事會成員,集合、平衡他們的意見,作出可行的決策,可說是一門藝術造詣。對此,BCT銀聯集團董事總經理及行政總裁劉嘉時女士笑言:「沒有一個課程保證你修畢,便能成為一個機構的總裁。」她認為,機構主管只是擁有專業管理知識是不夠的,與董事會和員工的關係平衡和合作模式等,都是靠時間、真誠、領袖本身的使命感經營出來,沒有捷徑,沒有魔法。

不同背景 相同帽子

劉女士管理的集團持分者眾多,董事會成員來自各大銀行,而且社會對強積金亦時有評論,以信託形式管理別人的財產,當中的利益、權責衝突,可想而知。劉女士分享:「我與董事會成員保持專業持平的關係。而我經常都會提醒他們要以BCT董事的身份,從BCT的願景和使命出發,顧慮集團長遠發展和誠信的角度。」在這個大前提下,當所有董事會成員以客戶及機構的利益為依歸,機構主管便有了穩固基礎討論機構策略發展。

喜事不報 先報憂危

投身銀行界多年,曾於證監會工作的劉女士對機構內部監控、風險管理尤其重視,她指:「風險管理應該由機構領袖、管理層做起,自自然然整個機構就會建構這個文化。我很清晰集團首要是向成員負責,所以風險管理一定要嚴謹執行。」故此,她在會議上往往首先報告的都是『憂』,而不是『喜』,她認為:「好的報告項目遲一點知道,也無傷大雅,但風險和危機就應該盡早識別、評估和控制。先向董事會指出潛在的風險危機,交代你的評估和對策,並顯出你知道如何適當地處理這些情況,這樣便能於董事會裡建立信任。」

搜羅案例 分析利害

董事會的決策左右機構的長遠發展,所以他們的決策取向和態度,十分重要。機構的發展固然而穩健為基調,但亦要在穩中求變,才符合持續發展的原則。如何鼓勵董事會接納新鮮事、新方案?「這是要下功夫的,我每次都會花很多心機撰寫文件,徵詢不同的同事,就不同建議搜羅不同的案例,詳析其他機構的做法和取向、整體環境的趨向、社會文化等,從正反兩面,闡釋危機和商機所在,讓董事會充分掌握各利弊得失,使其明白採納有關新方案對公司未來發展的重要性。」

建構職能模型 引領業界方向 

此外,劉女士為使業界和集團更有方向和有目標地發展,更經常為強積金業界撰寫文章,分析行業發展和分享管理智慧。她認為,由機構門口的接待員至負責茶水的同事,至各級管理人員,沒有一個是小角色,他們都表現出職能上的角色,在不同崗位上為機構貢獻出力。所以,機構或行業應該發展自己的職能模型(competency model),規劃不同職級員工的勝任能力,讓從業員掌握自己的技能、知識與職位要求的距離,從而更有方向地,有目標地學習和上游,亦有助機構分配適合的員工到前線、管理的位置,和物色、培育機構接班人。

艱難時刻 關顧員工

劉女士說:「領袖是要出來承擔責任,有問題出現,我們管理層不會只說某個員工的不是,也要有關部門的管理層有承擔。」而且,機構主管亦該與員工同舟共濟,如2008年金融風暴時,她親自向約300名員工保證:「只要他們做好自己的職責,集團不會裁減他們。」而且,她更把那看成另一培育、凝聚員工的機會。「透過企業社會責任活動,尤其年輕的員工,有機會幫助社會上不同人士,開拓眼界,變得更成熟,機構整體的形象和凝聚力亦大大提升。」

劉嘉時說:「我每天的休息時間不多,但第二天還是精神奕奕、努力地拼博,因為我個人有很強的動力和使命感。」她認為一個領袖只要有使命感、凡事從心出發,董事會、員工、公眾人士是有目共睹的,日子有功,慢慢地你便會贏得尊重和信任。「即使面對任何挑戰,勇於承擔;面對挫折,停下來反思和理性分析,忘記背後,勇往直前!」


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