[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.14 (4/2013 – 09/2013)]

文：馬歡儀  

社會服務機構的董事會成員來自不同的專業，又有不同的背景，而且大部分是義務性質，出心為機構出謀獻策。作為機構主管，能夠有效匯聚董事會成員，集合、平衡他們的意見，作出可行的決策，可說是一門藝術造詣。對此，BCT銀聯集團董事總經理及行政總裁劉嘉時女士笑言：「沒有一個課程保證你修畢，便能成為一個機構的總裁。」她認為，機構主管只是擁有專業管理知識是不夠的，與董事會和員工的關係平衡和合作模式等，都是靠時間、真誠、領袖本身的使命感經營出來，沒有捷徑，沒有魔法。

不同背景　相同帽子

劉女士管理的集團持分者眾多，董事會成員來自各大銀行，而且社會對強積金亦時有評論，以信託形式管理別人的財產，當中的利益、權責衝突，可想而知。劉女士分享：「我與董事會成員保持專業持平的關係。而我經常都會提醒他們要以BCT董事的身份，從BCT的願景和使命出發，顧慮集團長遠發展和誠信的角度。」在這個大前提下，當所有董事會成員以客戶及機構的利益為依歸，機構主管便有了穩固基礎討論機構策略發展。

喜事不報　先報憂危

投身銀行界多年，曾於證監會工作的劉女士對機構內部監控、風險管理尤其重視，她指：「風險管理應該由機構領袖、管理層做起，自自然然整個機構就會建構這個文化。我很清晰集團首要是向成員負責，所以風險管理一定要嚴謹執行。」故此，她在會議上往往首先報告的都是『憂』，而不是『喜』，她認為：「好的報告項目遲一點知道，也無傷大雅，但風險和危機就應該盡早識別、評估和控制。先向董事會指出潛在的風險危機，交代你的評估和對策，並顯出你知道如何適當地處理這些情況，這樣便能於董事會裡建立信任。」

搜羅案例　分析利害

董事會的決策左右機構的長遠發展，所以他們的決策取向和態度，十分重要。機構的發展固然而穩健為基調，但亦要在穩中求變，才符合持續發展的原則。如何鼓勵董事會接納新鮮事、新方案？「這是要下功夫的，我每次都會花很多心機撰寫文件，徵詢不同的同事，就不同建議搜羅不同的案例，詳析其他機構的做法和取向、整體環境的趨向、社會文化等，從正反兩面，闡釋危機和商機所在，讓董事會充分掌握各利弊得失，使其明白採納有關新方案對公司未來發展的重要性。」

建構職能模型　引領業界方向　

此外，劉女士為使業界和集團更有方向和有目標地發展，更經常為強積金業界撰寫文章，分析行業發展和分享管理智慧。她認為，由機構門口的接待員至負責茶水的同事，至各級管理人員，沒有一個是小角色，他們都表現出職能上的角色，在不同崗位上為機構貢獻出力。所以，機構或行業應該發展自己的職能模型(competency model)，規劃不同職級員工的勝任能力，讓從業員掌握自己的技能、知識與職位要求的距離，從而更有方向地，有目標地學習和上游，亦有助機構分配適合的員工到前線、管理的位置，和物色、培育機構接班人。

艱難時刻　關顧員工

劉女士說：「領袖是要出來承擔責任，有問題出現，我們管理層不會只說某個員工的不是，也要有關部門的管理層有承擔。」而且，機構主管亦該與員工同舟共濟，如2008年金融風暴時，她親自向約300名員工保證：「只要他們做好自己的職責，集團不會裁減他們。」而且，她更把那看成另一培育、凝聚員工的機會。「透過企業社會責任活動，尤其年輕的員工，有機會幫助社會上不同人士，開拓眼界，變得更成熟，機構整體的形象和凝聚力亦大大提升。」

劉嘉時說：「我每天的休息時間不多，但第二天還是精神奕奕、努力地拼博，因為我個人有很強的動力和使命感。」她認為一個領袖只要有使命感、凡事從心出發，董事會、員工、公眾人士是有目共睹的，日子有功，慢慢地你便會贏得尊重和信任。「即使面對任何挑戰，勇於承擔；面對挫折，停下來反思和理性分析，忘記背後，勇往直前！」