跌跌碰碰遇難關認清目標向前跑堅守「雙底線」走好每段社企路社企民間高峰會2017

08/11/2017

[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.24 (4/2018 – 09/2018)]

文：關子宇

社會企業以改善社會某些狀況為經營目的，常見的手法是聘請弱勢社群作員工，所得的利潤亦會再度投入在營運中，達致自負盈虧。過去多年，不少社福機構陸續經營社企業務，實行「以商養善」，然而在經營運作上，又是否可以做到一拍即合？在剛過去的社企民間高峰會上，講者分享了7間社福機構關於社企的經驗。

「當初以為服務做得叻、夠創新，推出市場就會吸引人買，就可以變成社企！」基督教香港信義會社會服務部（信義會）總幹事陳靜宜女士（Susan）曾經對經營社企有如此想法，認為社福機構的強項是優質服務，經營社企能夠幫到更多的人。然而要做到成功的社企，除了要達到特定的社會目標，亦需能以商業模式經營，最少做到自負盈虧，令企業可持續生存和發展，亦即所謂的「雙底線」。Susan坦言，她們在雙底線方面做得不夠好，需提升營商的財務策略和階段性評估，這亦是很多社福機構的弱項，以致在經營社企上顯得舉步維艱。信義會過去也曾關閉未能持續發展的社企項目，如餐廳、復康用品業務。

面對類似處境的還有香港戒毒會。香港戒毒會早於2000年初，已成立社企運輸物流和速遞服務公司，透過聘用戒毒康復人士，為他們提供實習和就業機會。該會署理社會福利總監鄭妙娜女士分享指出，由於當時社會上推行社企的環境尚未成熟，欠缺政府、社會人士的支持；另外社會服務機構亦缺乏商業市場操作經驗；在多方條件限制下，最後於2007年結束。

制度、人才成掣肘　對症下藥不容易

既然社福機構明白到它們在經營社企弱點是商業營運，那又是否可以因應情況對症下藥，扭轉劣勢？新生精神康復會財務及行政總監鄭頌仁先生（Isaac）就認為很多時是結構性問題，要解決並不簡單。他以經營社企餐廳為例，坊間很多餐廳東主都會給予廚師股份，提供誘因吸引廚師加盟，提升他們的責任感，使他們與東主同舟共濟；而餐廳的典型經營方法就是把員工薪金等成本壓到最低，這樣便可以賺到錢。Isaac認為，這些都是社福機構的制度和宗旨不容許的，導致難以在市場競爭，社企連年錄得虧蝕。新生會定期因應市場情況等因素，作出結束旗下社企的「勇敢決定」。

除了制度外，有相關技能的人才亦是經營社企的一大挑戰。浸信會愛羣社會服務處總幹事趙漢文先生指出，現時在各大專院校裡，不論是社工系還是商學院，皆缺乏系統課程教授如何經營社企，故社福同工在這方面可說是先天不足，只能邊做邊學。香港善導會職業服務及社會企業高級經理阮倩雅女士則分享借助「外力」的方法：在管治層面，招攬該業界的人才進入委員會提供意見；在執行層面則聘請來自業界的人才，讓社企貼近市場走勢。

既然以商業模式達致社會目的有這麼多的挑戰，這是否代表社企之路行不通？那又未必。沒有受政府直接資助的智樂兒童遊樂協會，機構的營運模式本已類近社企，員工從入職時已掌握雙底線原則。該會經營兩項社企業務PlayScope萬象館」和「Playmobile遊樂車」，能夠以自付盈虧模式獨立運作。而現時沒有營辦社企的香港青少年服務處，社工督導梁樹明先生表示，機構過去雖然以社企的手法及目標推行服務與及相關項目，但是距離成立「實體」之社企仍有一段路程。現時機構主要透過現有的服務及創新的項目，去滿足服務使用者的就業發展，並且尋求外界的財政資源，以協助有特別需要的服務對象。不論如何也好，這就證明只要管理得宜，社企仍然是可行的出路之一。

總結各機構的經驗，社企的成敗關鍵受多種因素影響，例如是機構制度是否配合、員工是否勝任和已預備好、有否訂立清晰目標和準則等；同時亦要給予時間，逐步去建立社企文化。綜觀而言，不論是社企的「人」（員工、管理層）和「事」（制度、策略等），都需要貫徹如一地體現社企的共同價值觀，堅守社企「雙底線」。若在各方面都能配合，相信社企定可達至成功。

研究背景

是次研究源自HKCSS Institute第二屆社會服務管理人員領袖發展培訓計劃2017（The 2nd NGO Executive Leadership Development Programme 2017）的學員專題彙報，來自7間社福機構的管理人員，透過研究所屬機構在營運社企方面的經歷，匯集成這次研究的成果。

理論框架

研究以麥肯錫7S 模型(McKinsey 7S Model) 作理論框架，透過檢視社福機構在營運社企時的7 項能力表現（結構、策略、技能、制度、管理風格、員工、共同的價值觀），找出優勝和不足之處，從而再找出更有效地營運社企的方向。