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建立基礎 x 見招拆招 管理層與董事局的「溝通雞精班」

21/06/2019

[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.27 (11/2019 – 04/2020)]

文:黃嘉朗

「如何令董事更信任我?」、「董事持強硬觀點該如何是好?」相信每位機構管理層都面對過類似的情況。管理層除了領導團隊,確保良好團隊管治外,他們亦要與董事局合作,報告事項,並尋求意見,務求制定出最有效的策略,令機構發展更上一層樓。董事局通常都是由不同方面的專業及經驗豐富的成員組成,所以他們會就機構的決策釐定而提出不同的意見。因此,保持與董事局良好溝通便成為機構管治的必要過程,與董事局合作的學問絕對不容輕視。

學院於 2019 年 6 月 21 日特意舉辦黃昏座談會,讓各機構主管能就此機會反映董事局與他們的合作過程中遇到的困難。同時,曾任多個國際及本地社福機構董事局成員及政府諮詢委員會委員的盧子健博士, 亦就同工的問題分享他如何能夠有效地「建立基礎,見招拆招」的智慧。

溝通的必要條件:建立基礎 做足準備

每間機構不論在結構、策略或做事文化各有不同,而各董事局的行事風格亦大相徑庭,似乎很難在各機構的董事局中找到共通點。但盧博士認為,其實董事局架構,及其決策過程是有一定的框架,如管理層能先了解,並作出相應對策,便可促進與董事局的交流,帶來事半功倍的結果。

首先,在董事局運作上,管理層可預備良好的硬件(實際規範)及軟件(溝通能力、政治智慧)。盧博士認為,董事局最理想的狀況是能夠形成集體行動 (Group-practice),並能提供實際規範,讓管理層及董事局「有法可依」。而實際規範理應是「活文件」,能具體地指引行動標準,同時標準能靈活地隨著社會的動態而作出改動,使機構能適時改變。由於管理層是規範的執行者,所以他們亦應留意軟件上的發展。管理層應鞏固其溝通能力,讓自己能夠應對不同處事風格的人,使溝通變得更有效。同時,在某些規模較大,董事局結構比較復雜的機構中,管理層亦應具備政治智慧,分析各董事背景,在決定各種行動時能作出相對調整,避免建立不必要的對立點。

其次,管理層應明白董事們的限制:時間及對機構的了解有限,故需做足會見董事前的準備功夫,幫助董事們洞悉議程當中扼要、掌握情況。就實況而言,大部分的董事通常都是兼任機構董事,只能抽業餘的時間管理機構。就以盧博士他個人情況而言,他最多只能擺放約三分一的時間處理董事局事務。因此,董事對機構的認知定必比管理層低。故管理層應在與董事局開會前作全面的準備,包括資料蒐集、分析並作出提綱挈領的簡報,使董事能在短時間內獲取所需資料,提升會議效益。

再者,若管理層能夠充分掌握並利用各董事局成員的專長,則能商討出最好的決策。在董事局的結構中,成員來自五湖四海,各有專業。不同的背景各自有不同的視角,能帶來良好的制衡原則 (Check and Balance)。在制定策略時,制衡原則能讓各項專業的意見能相互牽制、相互平衡,亦因為考慮到各方面,使決定能變得完善。同時,管理層亦能從討論決策的過程,得出不同要點,作出適當修正。當董事局能接受決策,則或多或少代表公眾也能理解決策。盧博士分享道,「曾經有同工跟我講,主席你不會明白,這項活動不適合在社福界推行。我說,我也是社會的一分子,首先你要先說服我,才能說服到外間更不明白社福界的市民大眾。」

然而,以上框架雖讓管理層與董事局能夠建立一個良好的溝通基礎,但並不代表所有問題都能夠迎刃而解。管理層在真實面對董事局時,各種不同的挑戰一樣會繼續迎面而來。此時,同工應在一個良好的溝通基礎上「見招拆招」,配合不同技巧以突破困境。有見及此,盧博士也即時邀請各參加者提出他們與董事局交流時會遇到的困難與挑戰,讓他可即場嘗試解難。在建立基礎後,再輔以實戰策略,更能相得益彰。

同工們積極分享他們的經歷, 向盧博士取經

資訊接收不同步 文檔記錄不容忽視

董事業務繁重,未必能每次出席會議,以致董事局成員未必能同步接收訊息,令議程延誤。譬如,在會議首次討論了某個議題,但在第二次會議討論時,上次缺席的董事局成員會再發問,會令會議內容重覆,甚至推翻上次會議內容。

盧博士認為,儘快完成會議記錄就是解決辦法:「雖然日常的工作已經排山倒海,或許同工未必太重視這部分的工作,認為這只是一份普通的文書記錄,沒有即時而強大的好處。但同工應保持積極的健康心態,儘快把會議中的討論內容、決定一一記錄在案。到下次開會前才收到會議紀錄,老實說,我都不太記得上一次會議講過甚麼了。再問,也是理所當然。」同工亦可能會把會議紀錄拖延到下次開會前才準備,此舉不但增加漏記、錯記的風險,更有機會因記錄太遲公佈而令其他沒有出席的董事及管理層不能快速了解上次會議已達成的共識,若日後有其他場合討論類似議題,可能會出現意見不同步的情況。及後,就算機構有新同工接手管理層的工作,或董事成員的交替,亦能透過完成會議紀錄,令他們對機構的工作更易上手。

此外,同工亦須準備議事文件(Meeting Paper)以梳理及分析議題。議事文件則針對特定議題,整合在過往會議或場合曾討論過的內容,不論正面或負面都會以列舉形式摘錄,言簡意賅,令董事能快捷地閱讀及吸收。而文件應能闡釋問題,帶出議題中具爭議而有待商榷的地方,引導董事作出討論。

當然,會議紀錄及議事文件在會議內的角色相對被動,故管理層的角色不容忽視。董事局會議通常由主席帶領,鋪排內容,董事逐一回應。管理層可事先為問題準備多個解決選項,並於會議上提出,讓董事能在有限時間內作出決定。盧博士認為董事局會議鋪排不應鬆散,耽誤各討論項目進度。而他又提醒管理層不必過分憂慮,擔心董事會就此「既定框架」有微言,正因管理層的工作之一是協助主席主持會議,確保會議能流暢及省時地進行。

意見不一致 三方融合 凝聚共識

有同工反映,董事局會議中成員意見不一致情況不時出現,使議題決策延誤。為什麼他們會持不同意見呢?因為董事局成員來自各個專業,他們考慮議題的角度都會不同。例如,就機構招聘人手事宜,比較著重機構結構性發展的董事大多會贊同;然而,專注財務的董事或會因為預算問題而對事項有所保留。與此同時,機構會邀請沒有社福背景的商業公司高管擔任董事,讓他們能將商業管理經驗運用於社福機構當中。由於社福機構與一般商業公司的營運模式、發展策略或限制等可能不同,他們或會就機構背景及議題不斷詢問,而有另外的看法亦不足為奇。因此,會議內成員意見不一是很平常的,管理層需要在董事間周旋不能避免。

然而,董事局如此的組合帶有多元化的優勢,能以不同的角度討論。而如何平衡董事局內部「多角度討論」與「意見不一」利弊的問題上,長遠而言,員工有份參與「董事局提名委員會」或有助突破這一樽頸。盧博士曾任董事局主席的社福機構亦曾出現如此狀況:「當時工會多次表示董事局成員來自社福界,或是有發展社會服務經驗的人士比率太低,令董事局的決策非完全適合機構發展。」正因機構的員工最了解機構的運作,他們提名的董事局成員大部分都是頗認識機構的結構及整體發展、背景合適的候選人,能引發董事局內部以機構的角度為依歸,帶出多角度討論。正如盧博士指「工會的見解是正面而有建設性的,最了解機構發展的定必是員工。因此,參考工會意見,我決定組織提名委員會,並由員工及工會建議部分董事局人選。」而且,這亦提供一個平台,加強員工、管理層與董事局三方的融合。董事局則能組合來自社福界、商界、會計、法律等的成員,以商討最好的決策。

此外,管理層亦不應只單靠會議溝通,會外溝通亦非常重要,尤其是議題在會議內爭議不斷時,會外溝通的作用則更為顯著。在董事局會議內,管理層的角色較為被動,通常是被邀請發言,這種生態亦很難在一時三刻內改變。每個議題中定必有較為強烈關注的董事,管理層此時能作主動角色,在會外與相關董事接觸,清晰了解董事背後的想法,嘗試解決他們所關注的要點,讓他們可作全面分析。如此一來,管理層既能為以後的會議作更多準備,又能減低會議內發生潛在衝突的可能性,促進會議的進程。由此可見,在會議中被動的管理層在董事局中亦能顯示其動態(Dynamic)的一面,發揮良好溝通的重要性。

信心不足 坦誠匯報 以專業重建信心

董事局對管理層信心不足的成因有很多:機構內部營運問題、外界批評及機構危機等都屬常見。當董事局對管理層信心不足時,則會容易令董事過份細節管理 (Micromanagement),連日常運作的執行細節都會參與其中。機構遇上危機並非罕見,分別只是在於危機有多大,影響有多深。盧博士認為最大動搖董事信心的並非危機出現,亦非管理層的處理手法優劣,而重點是他們並不被通知,「危機不能避免,但最緊要令董事局『no surprise』(沒有驚嚇)。如果平時將機構的問題掩蓋,不讓董事局知悉,到危機出現時才問董事局的決策,這樣就會令董事局對管理層的管理手法信心大打折扣。」所以,管理層應不時坦誠與董事局溝通機構正面對的大小問題。

信心並非是一朝一夕便能夠建立,但是,它能夠一瞬間被摧毀。所以,同工應從頭就要開始做正確的事。盧博士提醒,在與董事局會面時, 必須提供完整的資訊,有絕對的透明度。信心問題與董事的理解是緊扣相連的,因此,不論資料是正面或是負面,同工都不應隱惡揚善,同時計劃各種危機處理手法, 讓董事局安心。盧博士稱這要項為「全面的溝通」,將所有事情匯報,董事會又能從中給予意見。若管理層一向做事盡忠職守,及與董事局建立了信任,倘若日後機構遇上危機,相信董事會亦會體諒及支持管理層。

除此之外,讓更多管理層參與董事局會議也可增進溝通。通常,參與董事局會議的是行政總裁或總幹事,但他們未必熟悉所有的項目細節, 因此,相關的同事能夠參與會議及匯報,可協助董事獲得項目的全面資訊。若董事有任何疑問,相關同事亦可即時作詳盡的解釋,以細節說理。若管理層及其下屬做足準備,其專業的態度定必能讓董事局更信任管理層。

董事局──作為機構的最高管治團隊,其方向的決定主宰機構的發展。但執行也定成敗,所以,向董事局負責的機構管理層除了專注機構的日常管理,更需不時與董事局溝通政策,以免令董事局陷入細節管理當中,失卻帶領大方向的功能及責任。盧博士希望藉著是次座談會,管理層能更了解董事局成員, 從而建立一個良好的溝通基礎。 同時,憑藉他的過往經驗,由基礎推展至實用技巧,協助管理層解決現時與董事會溝通上遇到的困境。管理層能與董事會建立更佳的關係,能有更緊密的合作,最終受惠的就是各機構的服務使用者。

HKCSS Institute 督導委員會成員陳啟明先生(左二)、 盧子健博士 ( 左四 ) 和 HKCSS Institute 主管林莉君女士(右四)與各位參與的管理層合照


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