月前，社聯學院同工到矽谷考察，感受科技界創新的氛圍，也看看有什麼是社會服務機構可借鑑的機會。想不到，大企業創新也困難重重；以顛覆性創新挑戰大企業的小型新公司在拿到融資後，經營也是困難重重。遠觀矽谷的挑戰的同時，近看香港的社會服務機構的創新旅程，可借鑑的實在很多。於是，社聯學院於是在12月份舉行了有關矽谷創新及機構創新的分享，並在分享會前進行了「與會者組織創意狀況調查」。

問卷問了與會者對組織創新水平的感覺，也問了組織內有沒有一些轉化知識，提升創意的活動。過半的與會者（46位）都參與了調查。結果顯示，回應者傾向覺得機構可「產生的高質量創意足以令機構達成其目標」，「能有效適應其外部環境的變化」，「創意和知識在機構內部得以自由分享」。在問及一些具體的創意提升活動時，回應者覺得「機構在由上而下的創意提升活動」及「獲取外部創意」較多實行，反之，對從「下而上的創意提升活動」如「促成員工提出創意」、「給予獎勵予創意點子」，及「機構內部的知識及創意分享活動」則相對較少。在一個全球性的CEO調查1中（The Global CEO Study, 2006）發現，僱員及客戶是最大的創意來源。一份學術文章（2 Martins & Terblanche, 2003）提出，在機構內建立創新文化可從五方面著手，分別是策略、組織架構、支持系統、創新行為的鼓勵及開放的溝通。如果創新正在民主化，社福機構準備好了嗎？

是次的分享會，講者們由矽谷遊學開始，走到機構內部及服務前線，看看有什麼可借鏡的地方。

社聯學院主管林莉君（Lois）分享，在矽谷學習，印象最深刻的是「矽谷方程式」， 那是設計思維（Design Thinking）、靈活（Agile）及 精益創業（Lean Start-up）。簡單來說，就是讓顧客參與產品設計過程，說出痛點；企業則要以極簡單的原型產品（prototype）快速試驗顧客及市場反應，以精益創業的模式進行市場，通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。過去，很多的手機軟件（Apps）開發就以這方程式進行。有些企業，只是單單注入以顧客為本的設計思維，就已經從顧客身上找到了新點子。美國便有航空公司特意搭出一個機艙實景，讓顧客模擬乘搭長途機，並在過程中讓他們表達當中可加改善的地方（痛點），從而改善長途機的服務。席間，Lois也介紹了設計思維的鼻祖企業IDEO專為NGO而設的免費的《人本設計指南》（HCD Toolkit, the Field Guide to Human-Centered Design），目的是希望以設計思維的服務設計模式改善貧窮人及弱勢社群的生活。

面對矽谷小型企業以創新為本的崛起，大企業在創新上可說是困難重重，Lois續把她從一史丹福教授領會到的三個內部創新難阻（3 House, 2015）道來。企業內或多或少總有些人有一點企業家精神，可稱之為內企業家（intrapreneur），也是指那些在現行體制內，富有想像力，有膽識，敢冒個人風險來促成新事物出現的管理者。可惜，現行體制總是很容易在時間的投入上、開發資金上及企業現有的機制上阻撓新點子的出現及培養，新點子很容易就在內部被消化掉。數碼相機最初在柯達內研發，Sony也很早就在研究數碼音樂，他們現在市場位置如何? 或許，NGO要思考的不單是有沒有內企業家的存在，而是我們在說識別、開發、培育及擁抱創新時，有沒有在行為及機制上卻忽略、阻撓、挫敗及攔截新點子?

豐盛社企學會主席紀治興（Kee）的分享開宗明義的說矽谷的經驗，社會服務界當然可借鏡！他指出創意點子便在我們的生活當中，能找出痛點，就有機會創新。他打了一個比喻，假若有心想營運好一間老人院，第一步便去市面上找口碑最好的一間，看看它的服務，聽聽客戶的投訴、問問員工不滿意的地方。只要你能著手改善，將對方尚未做好都做好了，你就是比「最好的」還要更好！ 他特別是提醒，創新不必全新，只要是在你的業務範圍內沒有的東西，但有助增值的，也是創新。他以惠普進入中國為例，在2000年初，中國初加入世貿組織時，害怕外資入來競爭，但又想學習西方的商業知識。惠普於是成立一個商學院（HP Business School），以三百五十美金一天教學，以這方式加強與客戶關係。一些從來都約不到的高級幹部，也都來上課，高級幹部更以跟老師吃飯為榮，之後的跟進，已是後話。在這過程中，惠普把同事的商業知識找到新的增值應用，是創新，這「創新」可滿足顧客的需要：學習及榮耀，就是一個有價值的創新。

另外，Kee指出談創意，也要做市場調查。數據的支持，有效協助我們規避虧蝕的風險，了解市場需求。否則，不停「燒錢」，那時候就不是創新，而是創「笨」了！

如果說僱員及客戶是最大的創意來源，在社會服務機構內，前線同工及服務使用者可如何參與？香港小童群益會服務總監（機構發展）楊子江（Bono）認為首要建立同工之間互相分享及共學的機構文化。小童群益會中心分佈全港，前線同工各自在前線服務中累積了很多實務點子，但礙於地域及工作限制，平日較少互相分享交流。Bono別出心裁的，他帶著攝錄機，走訪機構內各中心單位，邀請同工們於鏡頭前分享項目經驗、心得及難處。以視像方式紀錄同事心得，讓同工們的經驗更有效傳遞與交流。最後，片段於全體職員工大會及內聯網視像頻道上分享，逐步建立彼此觀摩及欣賞的氣氛。過後，部份同事更自發地邀請其他單位合作，共同構思服務的其他可能性。對同工來說，分享是一種鼓勵及認同，而對機構，就是促進服務創新的其中一種方式。 

除前線同工外， 服務對象的意見是服務改進的最好參考。Bono在一項大型資助項目申請前，找來一班項目受助對象－年青人，透過服務設計思維工作坊，讓服務使用者從用家角度，注入新意念，讓計劃內容更切合他們的處境及需要，並以視像的模式呈現到資助者眼前，最後成功得到資助，這可說是同工及服務使用者共創的創新價值。 

基督教家庭服務中心總幹事郭烈東以3M告示貼的十年開發小故事帶出，由「提出創意」到「成功創新」的層面當中涉及了不同的環節，也有不同的難阻，我們除了要思考如何讓機構不窒礙創意，也要思考如何把有價值的創意實踐到位。

郭烈東提到創新的關鍵要求有七項，分別是有創造力的個人、支持創新的企業文化、組織、創意點子、執行能力、市場和社會認可價值及可持續發展，要在七個關鍵要求中找共通點是一大挑戰。他認為一致的方向是各關鍵的前提。他於十二年前開始在基督教家庭服務中心（CFSC）工作，並與同工一起推行策動首個策略計劃（Strategic Planning）讓全體同工有共同的方向。於2006年，「力求創新」成了CFSC其中一項信念及價值觀。另外，他也因應新的信念及價值觀重組架構，希望CFSC成為一個更加靈活的組織以實踐信念，回應服務需要。過去十年，更增加了項目開發團隊，及與策略推動有關的管理職位。

郭先生便曾以跨部門的委員會及新設的項目開發團隊聚焦於「項目發展」這一範疇，讓同事構思創新的項目計劃。「輔助專業人員計劃」的誕生便是一例。計劃以有酬的義務工作方式善用退休人士，讓他們配合單位的社會服務工作，例如替新來港子女英語補習，成效顯著。這種嘗試有效地將閒置的人力資源重再次投入社會。

 

總結，要回應變化快速的社會，社會服務界也不能不說創新，雖然有創意的人才難求，但若堅信創新可由體會對象的需要開始，「矽谷方程式」中的以客戶為本的設計思維及靈活的體制及文化是業界值得學習的地方。

 

嘉賓講員：香港小童群益會服務總監（機構發展）楊子江先生（左）、基督教家庭服務中心總幹事郭烈東先生（中）、豐盛社企學會主席紀治興先生（右）

資料來源：
1. The Global CEO Study (2006), IBM Global Business Services
2. Martins & Terblanche (2003), Building organizational culture that simulates creativity and innovation, European Journal of Innovation Management
3. House (2015), InnovaScapes Institute, MediaX@Stanford 2015