用心的領導力

同工感到被重視、被聆聽，為自己的工作而自豪和找到快樂，他們對工作的投入和滿足感自然會大大提高，從而提升機構內部的凝聚力和整體的工作效能。作為機構主管，凝聚同工、激發士氣和促進業務，都是責無旁貸的任務。香港寶潔有限公司香港及台灣地區人力資源部副總經理呂詠姸女士形容，未能投入工作的同工，形在而心不在，等同於一棵枯樹；機構主管應該用「心」栽培和維繫同工，透過投資「情感戶口」(emotional bank account)，逐漸感召所有的同工為機構的使命和業務努力。娛人必先自娛，她認為要下屬委身工作，人力資源管理和單位的主管必先問問自己：「我是否非常投入自己的崗位？從工作中得到滿足感？」領袖更應透過實際的行動，讓同工看得見「心」的維繫，例如將主管級的座位編排和佈置設計與其他同工一致，以具象徵式及實際的行徑，打破階級的觀念，表明主管著重與同工溝通，願意聆聽同工的聲音，從而凝聚團隊投入的力量。

古語有云：「疑人勿使，使人勿疑。」穿著印有"Give 2 Receive”字樣汗衣的香港基督教服務處行政總裁吳水麗先生認為：「不信同工那還可相信誰？」同工是機構運作的齒輪，每一位同工都應備受重視和信任。吳先生指出：「"Give 2 Receive” (Give to receive)的意思是指，要得到收穫之前必先付出；就如主管要信任同工，給予他們發揮潛能及發展的空間，才可得到其委身投入工作的回報。如果主管不信任同工，同工是很容易察覺得到的，這樣他們又怎會為機構委身服務呢？」然而，彼此的信任是需要經營的。日常緊密的溝通和機構整體的文化，都與同工之間的互信和工作的投入度息息相關。吳先生又認為，暢所欲言的文化，可促進同工之間直接和有效的溝通。主管、上司不應視多意見的同工為功高蓋主，這樣只會令服務發展停滯不前，白白地錯失了好的點子。一個勇於承擔風險，容許下屬犯錯，與同工共同進退，樂觀信靠的領袖，自然能使同工信服，團結一致地服務社群。

讓同工看見未來

傳統酒樓飲食行業是怎樣吸引新血入行及挽留同工呢？稻香集團人力資源總監李曉明女士表示，其集團有鑑於傳統師徒制的漏洞，推出「出品教練法」(The Conventional Chef)，填補過去育材的障礙，以往廚師未必懂得利用督導的技巧，適當地讚賞學徒，有系統地教授廚藝，影響團隊的士氣，導致人員手藝的流失。透過此法，集團將廚師由「大佬」訓練成教練，將手門及工藝單等標準化，訂立培訓的流程－教練循環和考核制度，並定期跟進教練法的推行情況，透過頒發證書和手藝比賽等表揚成功成為出品教練的廚師。他們在工作上獲得認同，自然能更投入工作。站在同工事業發展的角度，理想的晉升空間，無疑是其中一個促進他們積極投入工作的推動力，甚至影響其去留的意向。尤其作為社工，當然希望自己能於某服務範疇中發展專業，更有效地幫助某組別的服務對象。透過制度化的培訓、獎賞及擢升機制，同工便可通過知識的更新和學習，獲得認證，讓他們的知識和輔導技巧等備受認同，更趨專業化，使一些實務的智慧得以承傳下去。

聚沙成塔的歷程　

事實上，要感召所有的同工心歸機構、委身服務，是一項文化的普及運動，聚沙成塔的歷程，而且「投入」是一個難以量度的概念。匡智會總幹事郭富佳先生認為，管理層應該主動提高同工對機構的向心力，通過具體的策略和措施，由上而下，以策略性的具體方案，例如：定期的聯誼活動、對話時段，甚至制定培訓時數要求，促成投入工作的文化。長遠來說，仔細的分工、理想的工作環境、培訓及發展的機會、溝通文化的建立、家庭友善的制度、機構使命及目標的訂定等，都為員工與機構之間交心的橋樑。同工每天投放最少8至9小時在機構工作，不只是為了「做好這份工」，而是為機構的目標默默地貢獻自己的才能。作為機構主管，實在有責任令同工每天上班都面掛笑容、用心服務。