文：利穎珊

社會轉變迅速，年輕一代的爆發力不可輕視。機構如何吸納年輕員工，成為推動企業革新的動力，從而改善機構斷層的狀況？社聯學院在去年11月26日邀請了麥肯鍚公司資深董事兼香港區總經理 倪以理先生在總裁對談午餐會中分享新世代之下的人事管理策略。倪似理直言，現在單以薪金、企業名氣再也不足以吸引優秀員工。若要吸引新一代的人才，經驗老到的主管也許都要花點心思了解一下年輕一代的看法，嘗試不同的管理新點子。

晉升金字塔與新觀念

麥肯鍚研究發現，年輕畢業生選擇工作時考慮的要素以「工作的趣味」、「個人表現的肯定」和「工作與生活的平衡」(work-life balance)佔首三位。除了薪金、和職銜外，年輕人選擇工作更講求工作對個人的意義。有些年輕人甚至對「工作」有了新的觀念。「工作」除了給予他們個人發展的機會外，還是一個有時限性的交易，讓他們「利用公司現有的資源和機會，在一段時間之內，實踐雙方各自想得到的東西」。

年輕人視工作為與公司之間的一種合作關係。倪以理觀察到，他們既不滿足於既有的秩序，亦追求由底建立的新模式，對於工作，也視之為個人發展的機會。雖然現時不少社福界機構的員工晉升之路有如金字塔，層層遞升，看似清晰。但倪以理即場破解迷思，指不少金字塔內的員工長期被固定在同一個位置，較難獲得上流的機會。在漫長的晉升之路上，不少「有戰鬥力的員工」可能已經急不及待、另謀去路了。

T型人才管理策略

「什麼是Ｔ型管理？在麥肯鍚來說，我們工作基本上是『無老闆』的，或者正確來説一點，每一個項目的老闆都是不一樣的」，倪以理介紹他們的項目管理(project-based)工作模式，「工作分成不同的項目(projects)，每個項目都由不同的員工組成人才隊伍(a pool of talent)一起工作，他們之間透過互相合作，設法把事情做好(work out)出來。」由於較少命令的下達，大家的位置都是平等的，所以形成一個比較扁平的管理模式。雖然這種管理模式需要很多協調和適應。但作為管理層，倪以理相信，不論是上司或同事，都要與不同類型的人接觸和合作才得以發展。所以他們仍然堅持採取這種工作模式。

讓員工摸索與成長

倪以理認為，員工的成長亦有賴主管給予的反饋(feedback)。適當的肯定和鼓勵，能提升他們改善的速度。可惜，事實是機構的主管很少、甚至從不給予員工評價，更有不少上司只批評下屬，大大打擊員工自信心和士氣，最終落入「惡性循環」(vicious cycle)之中。負面評價不但影響員工下次的工作表現，在這麼一片充滿負面情緒和壓迫的氣氛下工作，表現難有提升，更可能會引發員工的去意。

為了了解如何更有效地讓員工發展，麥肯鍚曾經進行研究，訪問數百間企業的CEO，讓他們回顧工作生涯。研究發現「他們自覺進步最快，是在他們自己不熟悉的範疇工作的時候，例如海外工作或職務輪轉(job rotation)等」。這結果為麥肯鍚的人事管理帶來不少啟示，他們發現人在陌生環境面對的新挑戰更能讓他們在沖擊中成長。一般企業用人，都把員工安排在他們比較熟悉的範疇，做他們擅長的工作。但麥肯鍚在情況許可下，則會多鼓勵員工作嘗試陌生的工作，”move out of the comfort zone”，探索新的領域，避免千篇一律的工作。

人事管理的策略性因素

新一代的價值觀轉變是大勢所趨。知名企業如麥肯鍚，面對人事結構的轉變，也花費了大量心思和資源去重新設計人事管理系統，引入不同的創新措施，例如曾包辦一半開支，送在職滿半年的員工到海外的NGO實習數個月；又舉行跨國的同儕評核等，不能盡錄。面對一些對社褔界來說或許有點「前衛」的工作概念，麥肯鍚把人的管理提升到策略性的層次，由招聘、挽留、培育、發展、評估到培養機構文化，人事管理全方位地培育「領袖」(leaders)，而不單是「管理人員」(managers)。不少人事管理計劃，既創新且成效長遠，足見機構除了在本身的業務不斷求進外，面對不斷變化的年輕力量，人事管理也要多作革新，轉化寶貴的人力資源，成為機構發展的推動力。