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新世代的人力資源與機構管理系列-麥肯鍚的人事管理與新世代

25/03/2015

文:利穎珊

社會轉變迅速,年輕一代的爆發力不可輕視。機構如何吸納年輕員工,成為推動企業革新的動力,從而改善機構斷層的狀況?社聯學院在去年1126日邀請了麥肯鍚公司資深董事兼香港區總經理 倪以理先生在總裁對談午餐會中分享新世代之下的人事管理策略。倪似理直言,現在單以薪金、企業名氣再也不足以吸引優秀員工。若要吸引新一代的人才,經驗老到的主管也許都要花點心思了解一下年輕一代的看法,嘗試不同的管理新點子。

晉升金字塔與新觀念

麥肯鍚研究發現,年輕畢業生選擇工作時考慮的要素以「工作的趣味」、「個人表現的肯定」和「工作與生活的平衡」(work-life balance)佔首三位。除了薪金、和職銜外,年輕人選擇工作更講求工作對個人的意義。有些年輕人甚至對「工作」有了新的觀念。「工作」除了給予他們個人發展的機會外,還是一個有時限性的交易,讓他們「利用公司現有的資源和機會,在一段時間之內,實踐雙方各自想得到的東西」。

年輕人視工作為與公司之間的一種合作關係。倪以理觀察到,他們既不滿足於既有的秩序,亦追求由底建立的新模式,對於工作,也視之為個人發展的機會。雖然現時不少社福界機構的員工晉升之路有如金字塔,層層遞升,看似清晰。但倪以理即場破解迷思,指不少金字塔內的員工長期被固定在同一個位置,較難獲得上流的機會。在漫長的晉升之路上,不少「有戰鬥力的員工」可能已經急不及待、另謀去路了。

T型人才管理策略

「什麼是T型管理?在麥肯鍚來說,我們工作基本上是『無老闆』的,或者正確來説一點,每一個項目的老闆都是不一樣的」,倪以理介紹他們的項目管理(project-based)工作模式,「工作分成不同的項目(projects),每個項目都由不同的員工組成人才隊伍(a pool of talent)一起工作,他們之間透過互相合作,設法把事情做好(work out)出來。」由於較少命令的下達,大家的位置都是平等的,所以形成一個比較扁平的管理模式。雖然這種管理模式需要很多協調和適應。但作為管理層,倪以理相信,不論是上司或同事,都要與不同類型的人接觸和合作才得以發展。所以他們仍然堅持採取這種工作模式。

讓員工摸索與成長

倪以理認為,員工的成長亦有賴主管給予的反饋(feedback)。適當的肯定和鼓勵,能提升他們改善的速度。可惜,事實是機構的主管很少、甚至從不給予員工評價,更有不少上司只批評下屬,大大打擊員工自信心和士氣,最終落入「惡性循環」(vicious cycle)之中。負面評價不但影響員工下次的工作表現,在這麼一片充滿負面情緒和壓迫的氣氛下工作,表現難有提升,更可能會引發員工的去意。

為了了解如何更有效地讓員工發展,麥肯鍚曾經進行研究,訪問數百間企業的CEO,讓他們回顧工作生涯。研究發現「他們自覺進步最快,是在他們自己不熟悉的範疇工作的時候,例如海外工作或職務輪轉(job rotation)等」。這結果為麥肯鍚的人事管理帶來不少啟示,他們發現人在陌生環境面對的新挑戰更能讓他們在沖擊中成長。一般企業用人,都把員工安排在他們比較熟悉的範疇,做他們擅長的工作。但麥肯鍚在情況許可下,則會多鼓勵員工作嘗試陌生的工作,”move out of the comfort zone”,探索新的領域,避免千篇一律的工作。

人事管理的策略性因素

新一代的價值觀轉變是大勢所趨。知名企業如麥肯鍚,面對人事結構的轉變,也花費了大量心思和資源去重新設計人事管理系統,引入不同的創新措施,例如曾包辦一半開支,送在職滿半年的員工到海外的NGO實習數個月;又舉行跨國的同儕評核等,不能盡錄。面對一些對社褔界來說或許有點「前衛」的工作概念,麥肯鍚把人的管理提升到策略性的層次,由招聘、挽留、培育、發展、評估到培養機構文化,人事管理全方位地培育「領袖」(leaders),而不單是「管理人員」(managers)。不少人事管理計劃,既創新且成效長遠,足見機構除了在本身的業務不斷求進外,面對不斷變化的年輕力量,人事管理也要多作革新,轉化寶貴的人力資源,成為機構發展的推動力。

倪以理先生(左二)和午餐會贊助代表澳洲會計師公會大中華區分會副會長陳家輝先生(右一)透過「惠施網」心思心意轉贈平台,將本院紀念品之預算,分別捐贈予國際小母牛香港分會有限公司及基督教香港信義會屯門青少年綜合服務中心。圖為演講嘉賓、贊助代表、社聯行政總裁蔡海偉先生(右二)及社聯發展業務總監馮一柱博士(左一)合照。



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