文：利穎珊

變革之路往往不易走，然而固步自封最終只會被社會淘汰，所以即使歷史悠久的機構，也必須與時並進，變中求勝。今屆「總裁對談午餐會」的嘉賓是中成藥藥廠馬百良的第五代傳人─馬泰炎先生。他在2001年從泰國回港，挽救超過190年歷史的家族業務，任重道遠，至今成果豐碩。午餐會上，他與一眾社會服務機構的主管及董事會成員，分享他帶動百年老店步向變革的心得。

業務危機迫切　首要穩定財政

財政是企業的生存關鍵，但這位行政總裁第一次翻開帳目，卻驚見一個「虧」字：生意額折線向下、企業現金不足──藥廠正處於周轉危機當中。他認為首要變的是「賒數」的做法。藥廠買貨用現金並且即時結帳，賣出貨物則要在兩個月後才收到付款，令企業的現金經常短缺，連員工的薪金也要想辦法周轉。馬泰炎知道無法一下子改變「賒數」的傳統做法，於是轉移游說供應商準許兩個月「找數期」，慢慢地收窄收支時間上的差距，維持企業穏定的現金流。

馬泰炎先生展示上任後進行的SWOT分析，檢視當時馬百良業務對內的強項(Strength)和弱項(Weakness)以及對外的機會(Opportunity)與威脅(Threats)，遂確立其業務的定位及發展策略。

品牌形象老化　大力建構品牌

短期危機解決，還要面對更長遠的問題。有一次，他和負責銷售的員工到藥房，找了好一會兒，一下子竟也無法辨認出在眼前的馬百良產品！於是，他決心要為品牌改包裝，建立新形象。他形容這個過程簡直是由零開始。當年的市場調查顯示，只有0.06%的人認識他們的品牌，當中還有不少人誤以為它們是賣涼果的。馬泰炎指當年的任務就是將品牌由一個滿面皺紋年紀老邁的婆婆，重新包裝成一個年輕、成熟、健康的女性。。

「消費者第一次吃這顆藥丸時，是誰告訴他們這顆東西能令他們的病痊癒呢？」馬泰炎反問，也令大家思考。品牌形象對建立消費者信心極為重要，他決心「把品牌的聲音唱大出去」，於是在報章刊登全版廣告，找不同年齡層的演員當品牌代言人，又與連鎖店舖合作增加產品銷售渠道。即使「流血」一至兩年，也堅持增加廣告開支。

內部阻力重重　親身培訓管理層

「改變員工的工作模式是最重要的改革。」這條改革路阻力重重，起初要改變包裝設計、增加產量等構思，也遇到不同資深員工的反對。馬泰炎明白員工長年在廠裡工作，只專注在自己的範疇，沒有管理上變革的知識，自然會有所抗拒。於是他循序漸進式的由管理層員工開始推行構思，親自為六位管理層進行數個星期的培訓，先取得他們的信任和支持，為變革先奠好基礎。

在這過程中，耐心決心缺一不可。他經常提醒自己，即使「心中有十項改革方案，面對員工只可說三項」，其餘七項先放下來，待大家慢慢地習慣了變革步伐，才逐步實踐改革藍圖。所以馬泰炎常跟員工說：「不要緊，慢慢來，明年、後年，我們仍會在一起努力工作。」到了今天，馬泰炎指以往每一位反對變革的員工，都仍在藥廠工作，和企業一起經歷變革，是他引以自豪的地方。

外在環境變遷　聘顧問改流程

除財政、品牌和員工管理外，說到底，藥品本身的品質才是品牌的根本。針對衛生署立例規管中成藥與生產效益，馬泰炎更聘請顧問協助從流程管理上變革，提升藥品品質安全保證與生產效益。在十年間，馬先生指業務增加了十多名女工、工場面積增加了約30%，而生意額增加了近十倍之多。

結語

馬百良剛創業時，是靠泊岸的船長把藥賣到南海，銷情理想。然而，隨著社會對藥品要求提升、顧客群增加、藥廠規模擴大，以舊模式經營的藥廠也身患「頑疾」。幸得馬先生步步為營，運用他在銀行及跨國企業的管理經驗，及時把藥廠帶入變革之路，重新打亮機構的招牌。他在過程中貫徹對改革的堅持，掌握改革的步伐。太慢，很快便會被社會淘汰；太快，也怕企業內部沒有承受能力。領導者需要因時制宜調節力度、方式，並不斷監察成效、檢討進度，才能一步一步讓心中計劃成真。

馬泰炎先生（左三）和午餐會贊助代表花旗集團企業傳訊及公共事務部主管方煒先生（右一）透過「惠施網」心思心意轉贈平台，將本院紀念品之預算，捐贈予敬老護老愛心會有限公司及社聯學院專業發展基金。圖為（右起）贊助代表、社聯執行委員會副主席 兼 社聯學院督導委員會委員 梁佩瑤女士、主講嘉賓、社聯行政總裁 蔡海偉先生及社聯發展業務總監 馮一柱博士合照。