【NGO薪酬調查2021】後疫情時代：人才挽留及發展的智慧整合

19/05/2022

[文章刊登於HKCSS Institute 課程手冊 Prospectus Vol.32 (May 2022 - Sep 2022)]

文: 游俊威　許澤洲

「非政府機構薪酬調查2021」諮詢委員會委員包括：

基督教香港信義會社會服務部總幹事陳麗群女士（召集人）（第二行左一）
香港大學專業進修學院課程客席講師黎鑑棠先生（第一行左三）
香港大學社會工作及社會行政學系高級講師錢文紅博士（第一行右一）
香港大學社會工作及社會行政學系名譽助理教授林亢威先生（第二行左三）
香港小童群益會人力資源經理梁裕斌先生（第三行左二）

分享環節嘉賓包括：

良管善治工作室創辦人及顧問陳啟明先生（第二行右二）
CareER聯合創辦人及行政總裁崔宇恒先生（第二行右一）

社聯職員包括：

香港社會服務聯會業務總監賴君豪先生（第二行左二）
HKCSS Institute 主管李穎祺女士（第一行右二）
HKCSS Institute 項目經理游俊威先生（第一行左二）
HKCSS Institute 程序幹事許澤洲先生（第一行左一）

香港社會服務聯會（社聯）籌劃的「非政府機構薪酬調查2021」有賴社聯機構會員的支持，經已順利完成。調查結果發佈會亦於 2022年3月10日舉行。是次參與調查的機構會員有135間，創歷年新高，涵蓋54,011位全職員工，約佔社聯機構會員總員工的77.5%。1 參與調查的機構會員規模：大、中、小型機構分別佔24.4%、21.5% 及54.1%，而非社會福利署（社署）資助機構佔44.4%。除了薪酬調查外，本年度亦進行了福利調查及疫情下有關人力資源政策趨勢的專題調查，盼能為業界提供最新資訊。調查的數據截取日為2021年10月31日。

主要調查結果 - 薪酬調查

基督教香港信義會社會服務部總幹事陳麗群女士概括了薪酬調查的主要結果。就報告有關機構「自行制定無固定增薪點的薪級表」的結果顯示，由2015年涵蓋了50.5%機構，共26.1%員工， 2021年已上升至涵蓋52.6%機構，共33.6%員工。另一方面，「沿用公務員的固定薪級」的結果則由2015年涵蓋49.5% 機構，共20.9%員工，下降至2021年涵蓋44.4%機構，共15.5%員工。從以上可見，制定及檢討薪級表已是業界的趨勢。本年度的薪酬調查成功為65個基準職位作仔細研究。調查範圍包括職位薪級表及員工薪酬的中位數，並且提供各職位近8 年的薪酬變動情況。為提供更仔細的數據，薪酬調查分別以大、中、小型機構、受社署資助機構及非受社署資助機構作詳細分析。

調查結果顯示，共有113間機構於今年向28,508位全職員工加薪，佔總員工52.8%。參與機構的薪酬整體加幅於加權後為3.9%，與2020年相比下降1.8%。就大、中、小型機構而言，薪酬整體加幅於加權後分別為3.8%、4.4%及4.3%。就受社署資助機構及非受社署資助機構而言，薪酬整體加幅於加權後分別為3.9% 及3.8%。但值得留意的是，在比較2020年和2021年的薪酬數據時，它們的調薪有機會受參與調查的機構數目及規模不一等因素所影響。此外，其他因素包括薪酬調整與公務員的薪酬調整掛鉤以及新冠疫情的影響，這些都是機構進行數據分析時需要注意的地方。

另外，是次調查反映參與機構員工流失率有回升趨勢，整體員工平均流失率為20.6%，而2020年及2019 年的數據分別為13.9% 及20.9%。流失率最高的職位首五名分別為：籌募助理 / 前線籌募人員(38.8%)、公共關係 / 企業傳訊 / 市場推廣主任(35.9%)、項目經理 / 主管(34.3%)、公共關係 / 企業傳訊 / 市場推廣經理(33.7%) 及籌募經理(33.6%)。此外，當問及招聘最困難的五個職位時，首五名分別為社工(33.3%)、個人照顧工作員(22.5%)、工人(21.6%)、登記護士(18.9%) 及物理治療師(18.0%)。

主要調查結果 - 福利調查及專題調查

香港大學專業進修學院課程客席講師黎鑑棠先生(KT) 概括了福利調查的主要數據。超過84%的參與調查機構提供優於法例基本要求的年假日數。至於非法例要求的假期，當中以恩恤假及婚假至為普遍。整體而言，參與調查機構在過去兩年亦提升了其醫療福利，超過86%的參與調查機構會為常規員工(Regular Staff) 提供門診及住院醫療福利。有關員工非直接薪酬成本佔整體薪酬成本的比例，顯示醫療福利的支出由2019年的1.22%，上升至2021 年的1.97%，或許顯示在疫情期間，機構願意為員工提供更多醫療福利。 KT 緊接分享了有關機構計算員工非直接薪酬成本，對人力資源管理的重要性及一些想法。就整體薪酬策略(Total Rewards Strategy) 而言，主要可分為基本薪金、福利、按績效評核的獎金、培訓及發展和工作環境，當中以基本薪金、福利和按績效評核的獎金較容易計算。而培訓及發展和工作環境則與良好的人力資源政策及機構文化有關，例如開放的溝通、公平的待遇、個人發展機會、晉升階梯及足夠的機構支援等。如機構能在上述項目整理各個崗位在整體薪酬策略的開支，便能在往後的人力資源規劃上事半功倍，從而有效地挽留及發展人才。

至於疫情下有關人力資源政策趨勢的專題調查，結果顯示超過80%的參與調查機構有實施遙距工作政策，其中四分之三機構有為員工提供所需設備，當中包括Office 365帳戶、手提電腦及虛擬私人網絡(VPN)。在遙距工作政策下，參與調查機構表示除了員工指導及溝通變得困難外，安全及私隱亦是現時所面對的挑戰。KT指出，為了讓員工能適應遙距工作的模式，機構應盡量提供足夠的支援及與員工定期溝通，並制定遙距工作的政策流程。以個人資料（私隱）條例為例，關於如何使用Zoom程式，機構應制定一套指引，規範使用Zoom的程序、錄影後檔案的存放位置及何時需要刪除等。除此之外，機構亦要制定一套風險管理措施，模擬假如有四分之一同事未能出勤，如何確保服務可以繼續運作。另外，機構亦可考慮中央統籌發放信息的渠道，例如透過WhatsApp 群組發放與疫情有關的政策。以快速檢測為例，單位主管要留意如何收集及處理同工的個人資料，例如疫苗接種記錄及檢測記錄，以遵守個人資料（私隱）條例的規定。

本年度的分享環節主題為「人才挽留及發展的策略及實務措施」，分別邀請了良管善治工作室創辦人及顧問、前香港紅十字會秘書長陳啟明先生(KM) 及CareER 聯合創辦人及行政總裁崔宇恒先生(Walter)，分享他們在這方面的智慧。

提升員工向職心，展現人性化的一面

KM 以人性化的角度切入，分享他對人才挽留及發展的看法。KM 坦言以社福界的資源，機構的薪酬待遇及福利組合難以與商界競爭；與其集中在物質性的條件吸引員工，不如提升精神上的滿足感，亦更合乎社會服務機構的本質。因此在人才挽留及發展上，注意力應放在以人情化的方式維繫員工的向職心(Employee Engagement)。當中，管理層或人力資源經理可從以下四個範疇入手，分別為(1) 強調人力資本(Human Capital)、(2)品牌建構(Branding)、(3) 提升人際聯繫(Human Bonding) 及(4) 促進學習與發展(Learning & Development)，藉此「俘虜」員工的心和對機構的獻身與忠誠。具體執行方法如下：

在人力資本方面，應視員工的奮鬥為推動機構成功和發展的主要動力。在日常工作中，管理層應為員工營造足夠的空間使其發揮所長，避免過於微觀管理，過程中連繫員工的工作與機構理念間的關係，讓員工感到自己的崗位對機構有所貢獻。例如，接受外界採訪機構服務項目時，應由員工代表機構作為第一線的發言人，因他們才最熟悉有關服務和最有感的人。管理層可專注於策略制訂、內部協調及危機管理等幕後角色。在品牌建構方面，正面的機構品牌是有力的物質條件替代品，既有助吸引應徵者，成為薪酬待遇以外的重要考慮因素，同時亦提升員工的精神滿足感和自豪感。具體措施可著眼於怎樣能讓員工對機構使命產生獻身精神，例如提升員工對機構願景、使命和核心價值的認知，突出機構與眾不同的特色；在招聘時亦應選擇與機構文化相近的應徵者；管理層的言行要以身作則，成為使命模範，以相同態度對待服務對象和員工。

另外，亦可透過內部的嘉許計劃或推薦員工參與外間獎項，使員工的成就與機構的成功相結合。在人際聯繫方面，強化團隊合作精神作為日常工作的基礎，促進同儕間的公私友誼；避免凡事都「全民動員」或「單打獨鬥」的兩極工作文化。因此要鼓勵團隊建立活動，和促進欣賞及關懷的工作氛圍，構建一個關係情誼友善的工作環境，讓大家感受到周遭充滿情感上的支援。在學習與發展方面，可著眼以「發展」多於「訓練」的學習模式，重視讓員工體驗真實的工作環境而非單純課堂教授，包括鼓勵職位輪換或署任上一級的職務。另外，可透過制定員工的個人發展計劃，讓他們感覺個人成長與機構的未來發展有同步的關係。

KM 以Zig Ziglar的名言作總結：「You don’t build a business. You build people and then people build the business.」，勉勵機構管理層以發揮員工潛能為責任，實際上更能推動機構的不斷發展。以另一個說法而言，「員工付出並不為你（管理層），卻因你而付出和凝聚。」

以人為本，易地而處

作為一間小型NGO的掌舵人，Walter認為與員工相處之道在於接納和包容的胸襟(Acceptance)、讓員工安心的一致性 (Consistence) 和對服務成效執著的行動力(Timely Action)。只有與員工建立相互尊重信任和坦誠的關係，才能成功挽留人才。

接納和包容的胸襟 (Acceptance)

正所謂「十隻手指有長短」，每個人都有其獨特性，當中包括其獨特的優劣，Walter明白團隊合作不是追求單一化，作為管理層要學會接納並且創造一個合適的工作環境予員工，給予足夠的信任及彈性，好讓他們發揮所長，展現其獨特一面。 CareER致力創造更個人化的工作環境，除了提供生日假及為員工慶祝生日外，員工的內線電話號碼亦以其生日日期為結尾，凸顯機構對員工的重視。另外，CareER亦為員工提供進修津貼，協助其個人發展。CareER對員工展示信任，員工可自行制定上班時間和在家工作的日子，以便切合個人需要，更為員工提供工作專用的手提電話，以便員工分隔開工作與生活。如此好讓員工能訂立個人化的工作環境，於工作中更為專注。

讓員工安心的一致性 (Consistence)

Walter認為機構需在「價值觀」及「行事」兩方面保持讓員工更易猜度和有跡可尋的一致性，才能給予員工安全感，提升士氣。有言道「上為之，下效之」。價值觀是機構的核心，如何令機構上下清楚之餘且不是「光說不練」，箇中玄機便在於嘗試。不論前線或行政崗位，CareER鼓勵所有員工分享對願景、使命及核心價值(VMV) 的看法，亦相信親身與服務使用者接觸至為關鍵，員工在體驗過後便可將所思所想與大家分享，在過程中加強對VMV 的理解和思考，自然更願意在機構工作。此外，管理層行事不可朝令夕改，需保持一致，員工才不會無所適從。另外，機構也重視員工的績效，對員工按不同崗位的要求做好期望管理和預先溝通，這一致性可讓員工清晰了解其工作的要求繼而獲得安全感。Walter 希望做好帶領者的角色，不斷從錯誤中鍛鍊領導才能，營造良好工作氛圍，保持機構的活力及工作成效。

對服務成效執著的行動力(Timely Action)

作為管理層，面對問題需及時反應，作出下一步行動，當中便要學會「Less is more」，用最簡單的方法而言，與其問「該做什麼」，反之可能思考「不該做什麼」更為重要。例如，不該將不適合的人放到不合適的崗位，以致影響其工作表現；亦不該開展不適合的服務項目，以致團隊力不從心；或是盡量避免安排不必要的會議和做不必要的報告，會議總是精簡的比冗長的好。當機構省去許多不必要的事情後，面對挑戰和危機時才能騰出空間去積極面對。除此以外，管理層不吝嗇向員工表達自己的感受和軟弱亦非常重要。管理層若面對難題，不妨直接向員工表達自己的軟弱和擔憂，同心協力解決難題。當員工表現良好時也該論功行賞。挽留人才是一門「難學難精」的課，而Walter認為CareER作為小型機構，更著重以人為本，將僱傭關係建立在尊重之上。在推行新的政策前，不妨先代入員工角度思考，務求尋找出最合適雙方的處事之道。若員工感到被尊重和理解，工作自然更得心應手。