【「放手」的藝術】認識自動波領導力
05/12/2023
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作為機構主管的你，會否盼望團隊可以「自動波」處理工作大小事務，好讓你可以有更多時間及空間思考服務發展？又或是作為團隊成員的你，會否期望主管可以給予更大發揮空間，讓自己進一步發展個人才能？領略自動波領導力、成為無形領袖或是答案之一。
早前HKCSS Institute邀請了【自動波領導力實驗室】，為多位來自不同社福機構的高級管理人員，分享管理層如何創建「自動波」機構文化，以提高組織效率和效益，同時帶動團隊成長，培育機構人才之餘，更使機構走向成功和永續。
撰文：陳映彤
「無形領袖」= 撤手不管？
要推動機構「自動波」文化，背後必先有一位「無形領袖 (Invisible Leader)」。「無形領袖」源於春秋時期思想家老子所著的道德經1 ，提倡在上位者透過給予信任及適當引領等，使得人民或下屬自發做好本分。無形領袖當然並非藉提高員工自主度為名而全然隱身，並對團隊工作撤手不管，而是著重領袖引導及引領團隊成長的角色。
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自動波領導力實驗室的余頌豪博士分享，「現在的世界變得太快，再不會期望領袖是最認識『前面』的人」。因此，能提出最有效方法的人，不一定、甚或不再是領袖。正如美國前總統列根所言，「最卓越的領導者不一定完成最卓越的事，而是他使其他人完成最卓越的事。」2 如要逐步成為能成就團隊的無形領袖，不妨參考下列幾點。
如何化身無形領袖？
一、以團隊成長為本位：事情是你來完成，還是團隊去完成？
作為領袖，要懂得關心下屬，了解他們在工作上所面對的挑戰，並及時回應團隊在建立能力上的需要。面對迫在眉睫的死線及堆疊如山的工作，我們有時會少不免以完成任務為目標，手把手地指導同事有效率地處理好面前的工作。工作完成後，同事最終學到的可能卻不多，結果忽視了團隊的整體發揮及成長需要。
作為領袖，給予團隊的不一定是處理問題的方法，更重要是讓他們明白背後的思考模式及考量，好讓團隊在下一次遇到其他問題時，能運用適當的思考模式，「自動波」處理工作大小事務。
二、培養策略性思維：如果規模再大些，隊員有能力面對嗎？
領袖必須眼光「放長遠少少」，在執行當前計劃時，應同步為團隊培力，助他們思考如何應用是次經驗以應對未來的工作。例如，在完成項目或解決問題後，除了引領團隊反思下次如何應對同樣事情外，更可促使大家深思，若然下次項目規模變大或問題情況變差時，如何運用所學的經驗應對。如是者，團隊便懂得利用當下，策劃未來，而不再依賴領袖凡事出策。
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活動上，大家需要蒙著眼，由小組組長給予指示完成任務，難度會逐漸升級，讓大家體會什麼時候是「放手」的最好時機。
三、引領正確方向：全部不理還是給予空間？
領袖要學會「放手」，固然不能一如既往地對執行方式給予詳盡的說明及指示。然而，逐步給予空間的同時，也要適時提醒及引領團隊循著正確的思考方向，讓隊員明白到領袖非任由團隊自生自滅，而是願意尊重團隊的能力及想法，希望藉此機會提升大家的工作能力。
以上三點正是提醒領袖要懂得適時「放手」，給予團隊發揮的空間；也要明白在適時指導團隊時，比起單單完成任務，更重要的是扶助隊員發展自己的才能及決策力，讓他們日後能自主面對更具挑戰性的項目。
如何開啟機構「自動波」？
要創建「自動波」機構文化，認識無形領袖的概念只屬第一步。余博士分享，從機構領導層的角度，若希望進一步在機構上下推動「自動波」文化，可考慮幾個策略：第一，與繼任人進行一對一輔導 (1 on 1 Coaching)，與他們一同檢討不同工作的優次，解除「無法放手」的心魔；第二，建立一個具策略性思維的管理團隊，確保團隊的視野相近，可相互促進交流成長；第三，建構「自動波」管理文化，助整個機構上下「升級」，例如藉「跨層級溝通會 (skip-level meeting)」提醒各級主管以團隊成長為本位的重要性。
久以時日，當團隊能獨當一面之時，主管及管理層自然有更大空間思考如何進一步發展服務，助機構持續地發展及服務社區需要。另一方面，當各級的成員都具備策略性思維，懂得越級思考，且對工作有自主權時，自然更懂得回應上層及配合機構發展方向，為機構建立內部人才管道，以應付未來各級的人才需要。
上述各策固然非放諸四海皆通用的萬能之計，運用不同策略時亦要配合機構的發展方向、當前挑戰及機構特點作出調整。但值得關注的是，「自動波」文化有助機構發展及具有應付人才需要的潛力，適時的「放手」說不定還會發掘到出色的新一代領袖，為社福界人才發展帶來正面影響。
